ШАМОЛИН М. - ИЩИТЕ ПРОДАВЦОВ С ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ЖИЛКОЙ
Подобные проблемы, как правило, многофакторные и многокомпонентные. И рассматривать их нужно комплексно.
Одной из главных причин остановки роста продаж может быть ошибка при выборе материальных стимулов для продавцов. Успешные компании, как правило, ориентируют своих менеджеров исключительно на повышение объема продаж, избегая привязывать размер их зарплаты к торговой наценке. И вот почему.
Если главным ориентиром становится рост наценки, то у сотрудников появляется соблазн реализовать как можно меньше единиц продукции и как можно дороже. Ведь обычно легче установить хорошие отношения с несколькими сговорчивыми клиентами и продавать им товар по завышенной цене, чем зарабатывать на массовых продажах.
Если конкуренция на рынке усиливается, возможность устанавливать высокую наценку исчезает. При этом отсутствие широкой клиентской базы не позволяет зарабатывать на объеме продаж.
И в результате может возникнуть очень опасная ситуация: доходность продаж неизменна или даже растет, но объемы продаж стагнируют или падают.
МОДЕЛЬ ОПЛАТЫ ДОЛЖНА БЫТЬ ПОНЯТНОЙ
Кроме того, любой сотрудник должен хорошо понимать, за что ему платят деньги. Если формула расчета зарплаты слишком сложна, она не выполнит свою мобилизующую роль. Будет ли понятен менеджеру коэффициент, подобранный аналитическим путем гендиректором?
У меня большие сомнения на этот счет.
Попытки сориентировать отдельного продавца на интересы всего коллектива тоже далеко не всегда эффективны. Менеджер по продажам по своей сути - индивидуалист, который бьется за выполнение плана, поставленного руководством лично перед ним.
И он законно может возмутиться: почему он должен отвечать за неуспех всего коллектива, если сам выкладывается на 150%?
Поэтому точно спрогнозировать, как сработает новая система стимулирования продаж, невозможно. Ответ может дать лишь практика.
Причем успех будет зависеть не только от правильности формул, но и от того, сумеет ли директор найти в коллективе единомышленников.
Прежде чем начинать подобный эксперимент, неплохо просчитать на компьютере несколько возможных вариантов развития событий. Как будет меняться заработок разных категорий сотрудников с связи с изменением ситуации на рынке? Как они сами поведут себя в разных обстоятельствах?
Это важно знать уже сейчас. Ведь любой владелец бизнеса, с одной стороны, стремится дать менеджерам возможность больше зарабатывать.
С другой - ему невыгодно, когда они зарабатывают больше, чем подобные специалисты на рынке. Это означает, что его фирма переплачивает.
Что касается технических работников офиса, то вообще не стоит выделять в их зарплате переменную часть. Эти сотрудники должны получать твердую ставку и, на усмотрение руководителя, премию.
Если они обеспечивают нормальную работу офиса и бухгалтерии, то на них не должны сказываться провалы в работе отдела продаж.
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР
Несколько слов по поводу опасения, что есть такие сотрудники, которых устраивает имеющаяся зарплата, и никакие стимулы не заставят их крутиться быстрее. По этому поводу можно сказать однозначно: такие люди в отделе продаж вообще не должны работать. Сюда надо подбирать людей, заинтересованных в том, чтобы зарабатывать больше.
По своей сути любой продавец - предприниматель, который реализует свой личный проект.
Здесь мы подошли к кадровой проблеме. Продажами могут заниматься люди только определенного склада характера, их нужно искать, выделять среди других.
И если эта работа не делается, то никакая чудодейственная схема оплаты труда не поможет.
Не менее важно, как распределяются секторы продаж между менеджерами. Есть хорошие клиенты, с которыми легко работать. Есть трудные клиенты, которым тяжело продавать.
Необходимо продумать систему компенсаций для сотрудников, работающих на менее привлекательных направлениях. Иначе не избежать конфликтов.
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ УСЛУГИ
Важно также провести сегментацию своего рынка. Это позволит определить направления, где необходимо сосредоточить наибольшие усилия, и выработать стратегию, позволяющую увеличить объем продаж в каждом отдельном сегменте.
Появится возможность правильно перераспределить усилия внутри фирмы, улучшить взаимодействие с трудными клиентами.
А чтобы повысить устойчивость компании перед натиском конкурентов, следует подумать над тем, какие дополнительные услуги можно предоставлять своим клиентам. Например, начать оказывать консалтинговые услуги по новинкам на рынке или наладить гарантийное обслуживание.
