Захир М. - Бесконечен ли ПРАЙС-ЛИСТ?
Сточки зрения маркетинга, главная цель формирования ассортимента - добиться максимального удовлетворения покупателей. Поэтому сначала нужно определить, кто относится к целевым клиентам компании и каковы их потребности.
На основании этого выбираются группы товаров, которые будут представлены в магазине. Например, мы с прошлого года стали позиционировать свои магазины как место, где можно купить практически любую цифровую технику. Ассортимент был расширен до 13 тыс. наименований.
Это было сделано, чтобы при желании клиенты могли приобрести в одном месте не отдельные железки - компьютеры, ноутбуки или фотоаппараты, - а комплекты техники, помогающие удовлетворить ту или иную потребность.
Скажем, деловой человек ведет активный образ жизни и стремится быть мобильным. В одном из наших магазинов он может сразу купить ноутбук и мобильный телефон, который будет связываться с этим ноутбуком по беспроводному соединению.
Он сможет легче и быстрее решить многие вопросы, станет мобильнее. И ему
не нужно будет искать необходимые устройства в разных магазинах.
Для чего нужен неходовой товар
При наполнении магазина нужно не только выбрать те товарные группы, в которых нуждается целевой потребитель, но и правильно подобрать так называемую глубину ассортимента, то есть количество наименований различных товаров в пределах одной группы - компьютеров, телефонов и т. д. Главное при определении глубины - создать у покупателя ощущение, что он увидел все лучшее, что есть на рынке, и выбрал именно ту модель, которая идеально ему подходит. Например, из сорока моделей, которые есть на полке, хорошо продаваться могут только десять. Но это не значит, что нужно оставить в ассортименте только эти хитовые позиции.
Остальные -товары-статисты - нужны не меньше. Они позволяют продемонстрировать потребителю, что у него есть выбор и что, купив понравившуюся модель, он сделал этот выбор правильно.
В противном случае у клиента может остаться впечатление, что ему навязали товар.
Естественно, товары-статисты закупаются компанией в малом количестве. Иногда даже в единичных экземплярах, чтобы поставить их на витрины магазинов.
Если через какое-то время статисты не продаются, устраивается распродажа. У любой, даже неходовой модели можно найти те потребительские преимущества, которые позволят ее реализовать.
Принять решение о том, какую товарную группу стоит расширить, а какую сократить, помогают экспериментальные выкладки. Например, на время мы можем выставить в магазине не 60, а 80 моделей ноутбуков. А затем анализируем: приводит это к увеличению совокупного объема продаж этой группы товаров или нет? Насколько?
Имеет ли смысл оставлять такую линейку товаров или наличие на витрине дополнительных моделей ничего существенно не меняет? Иногда подобный анализ показывает, что полки выгоднее заполнить другими товарами или организовать на этом месте пункт по оказанию дополнительных сервисных услуг.
Товарная матрица: перезагрузка
Каждая компания имеет базовую матрицу товаров - некий первичный ассортимент, который принимается за основу. В нашей компании работает целое подразделение, которое занимается исключительно формированием ассортимента. Базовая матрица составляется раз в квартал.
Мы решаем, какие модели в нее включить, какие из них будут играть роль ценовых лидеров, а какие - статистов, какие товары мы будем активно рекламировать, а какие - нет.
Однако ассортимент - это живой организм. Невозможно создать матрицу раз и навсегда.
В нее необходимо все время вносить изменения. В нашем бизнесе это происходит постоянно, так как технологический прогресс идет очень быстро. В течение года крупные производители могут предложить 3-4 абсолютно новые линейки цифровой продукции. Хорошее технологическое решение может появиться и у небольшой компании-производителя с малой долей рынка.
Поэтому в какой-то момент в магазинах может сократиться ассортимент принтеров, но вырасти ассортимент мониторов, только за счет того, что производители мониторов представили большее количество моделей.
Если мы видим, что число покупок какого-то товара постепенно сокращается, нужно как можно быстрее найти его более совершенный заменитель и предложить покупателям.
Оглядываться на конкурентов
Помимо этого, нужно постоянно следить за тем, какие товары продают конкуренты. Если в их ассортименте появляется какая-то интересная новинка, ты тоже должен иметь ее у себя.
Также надо смотреть, какие товарные группы есть в магазинах конкурентов и какова глубина их ассортимента. Если поблизости находится специализированный магазин по продаже цифровых фотоаппаратов или мобильных телефонов, возможно, лучше сократить долю этих товаров в своем магазине.
И, наконец, на формирование ассортимента оказывает влияние рекламная активность производителей техники. Если кто-то из них проводит массированную и успешную рекламную кампанию, спрос на рекламируемый товар резко возрастает. К этому нужно быть готовым, представив товар в магазинах и доставив достаточное его количество на склад.
Но нужно предусмотреть, что спрос может резко уменьшиться после завершения рекламной кампании. Соответственно, в ассортимент снова придется вносить коррективы.
Периодичность корректировки ассортимента сильно зависит от рынка, на котором работает компания. Например, продуктовый рынок, в отличие от рынка цифровой техники, более консервативен и инерционен. Кроме того, поведение потребителей на нем совсем другое. Если покупателю нужна колбаса, то, придя в магазин, он обычно выбирает ее из имеющихся там сортов.
И уходит с покупкой. Если же человек хочет купить фотоаппарат, то он обычно заранее определяется с его маркой и функциями.
Не найдя подходящей модели, он, скорее всего, развернется и уйдет в другой магазин. Поэтому ассортимент компаний, занимающихся техникой, должен быть широким.
Видеть перспективу
Формирование ассортимента также зависит от целевых показателей, к которым стремится компания, - доходов от продаж и срока оборачиваемости отдельных товаров. Допустим, производитель может вывести на рынок новую модель, которая будет пользоваться хорошим спросом. Но при этом на нее будет установлена такая цена, которая не позволит зарабатывать торговой компании. Естественно, что в такой ситуации придется серьезно подумать: нужен ли нам такой товар, который не приносит прибыли?
От невыгодных предложений приходится отказываться.
Время от времени компании принимают политические решения по вопросам расширения ассортимента. Например, в середине прошлого года мы решили продавать в своих магазинах жидкокристаллические телевизоры и DVD-проигрыватели, потому что новое позиционирование наших магазинов как цифровых - это представление полного ассортимента цифровой техники. Доход от продажи с единицы техники в этой товарной категории выше, чем от продаж компьютерной техники.
Но пока они не приносят той прибыли, которая бы соответствовала занимаемой ими торговой площади.
А бывает наоборот: некоторые товары или отдельные марки мы принципиально не берем, если не видим в них потенциала.
Много полезной информации мы получаем от потребителей. Регулярно проводим опросы - как с помощью специалистов маркетинговых агентств, так и своими силами.
Периодически мы собираем информацию от продавцов: какие вопросы чаще всего задают покупатели; почему клиент купил эту модель и какой аргумент стал решающим при покупке; почему другой потенциальный клиент ушел без покупки - не нашел нужного устройства или не смог сделать выбор. Анализ этих данных влияет на формирование ассортимента - от каких-то товаров мы можем отказаться, а каких-то закупить больше.
Сергей Карачунский, брэнд-менеджер торговой компании АСД (оптовая торговля товарами для строительства и ремонта, хозяйственно-бытовой группы, материалами):
- В прайс-листе нашей компании - несколько сотен наименований товаров. Это клеи, герметики, монтажные пены, малярный инструмент, строительные клейкие ленты, электротехнические товары, средства для защиты от насекомых и грызунов и т. д.
Для оптовой компании широкий ассортимент - одно из главных конкурентных преимуществ. Ведь клиентам выгоднее купить все в одном месте, нежели объезжать разные фирмы в поисках необходимых товаров. Поэтому компаниям, имеющим длинный прайс-лист, легче удовлетворить запросы покупателей, у них больше шансов привлечь новых клиентов.
Оборачиваемость товаров в оптовых фирмах, как правило, высока. Поэтому складские затраты и расходы на оплату обслуживающего персонала в расчете на единицу продукции оказываются небольшими.
Еще один плюс широкого ассортимента - взаимозаменяемость товаров: если клиент не нашел того, что ему нужно, можно предложить ему аналог.
Однако есть и минусы. Во-первых, при широком ассортименте серьезно возрастают оборотные средства предприятия и снижается эффективность их использования.
Во-вторых, выше расходы на обучение персонала - менеджеров по продажам, маркетологов, специалистов по закупкам.
В-третьих, из-за невозможности уделять каждой позиции и каждой группе товаров пристальное внимание ухудшается качество управления ассортиментом и возникают дополнительные риски. Наконец, фирме, имеющей широкий ассортимент продукции от разных производителей, сложнее продвигать свой собственный брэнд.
Из-за широты и разнородности ассортимента его восприятие оказывается размытым.
Павел Голдобин, руководитель департамента маркетинга компании Дельта (торговля встраиваемой бытовой техникой, сеть магазинов Встрой-КА!):
- Ассортимент зависит от формата магазина и его целевых потребителей. Большая часть нашего ассортимента - это так называемые топовые модели.
Товары-хиты известных брэндов - это основа продаж. Другая часть - так называемые фоновые модели - необходимы для поддержания широты ассортимента. Чтобы минимизировать запасы, обычно только 70% предлагаемых товаров хранят непосредственно на складе.
Оставшиеся 30% товаров продаются под заказ, по каталогам. Как правило, на складе хранятся более дешевые модели. А более дорогие товары класса премиум можно купить только по предварительному заказу. Большинство западных производителей элитной техники вообще не имеют складского остатка.
Вся их продукция делается только после поступления заказов.
Теоретически мы могли бы расширять ассортимент заказной техники до бесконечности, так как ее не нужно выставлять в торговом зале. Однако есть ограничения: продавцы должны консультировать покупателей обо всех товарах.
Если ассортимент будет слишком велик, они не справятся с этой задачей: все запомнить невозможно.
Ассортимент у нас меняется раз в год. Накануне смены модельного ряда мы устраиваем распродажу товаров.
Чтобы избавиться от зависших моделей, делаем на них минимальную наценку. Это позволяет ускорить оборачиваемость средств и минимизировать расходы на хранение.
Валерий Покорняк, генеральный директор компании Алтай (производство макаронных изделий):
- При формировании ассортимента мы в первую очередь учитываем потребности рынка. Периодически мы вводим новые виды макаронных изделий, а те, что не пользуются большим спросом, снимаем с производства.
Вывод каждого нового формата происходит в рамках пилотного проекта. Сначала выпускается небольшая пробная партия. Потом мы выбираем, где лучше продавать новый продукт - в сетях, на оптовых рынках или в одиночных магазинах.
Все зависит от того, на какого потребителя мы рассчитываем. Один и тот же продукт может хорошо продаваться в одном месте и совсем не идти в другом.
Очень важно найти своего покупателя. Для этого мы устраиваем BTL-акции, иформируем покупателей о достоинствах новинки.
Когда проходит время, мы начинаем анализировать, принимают ли потребители наш новый продукт. Главное - понять, почему пошли продажи: потому что людям понравился именно этот новый формат, или повлияло что-то другое. Например, однажды мы выпустили новый вид макаронных изделий, которые очень хорошо продавались в Санкт-Петербурге и плохо в других регионах.
Оказалось, что в Питере макарон такой формы не делала ни одна фабрика. Так что успех пилотного проекта в одном месте еще не гарантирует автоматического успеха на других территориях.
Формирование ассортимента - это постоянный поиск.
