Трудоголик плюс трудоголик
Я не берусь судить, на сознательном или на подсознательном уровне складываются такие пары, но они типичны. Если перед вами, например, на переговорах сидит любящий пофилософствовать, импозантный, никуда не спешащий топ-менеджер или владелец фирмы, значит, у него в офисе работает заместитель, который сделает все, как надо и как полагается.
Трудоголик плюс трудоголик
Владелец бизнеса и генеральный директор Эмма Георгиевна, заместитель наемный менеджер, Николай. Фирма существует около 15 лет, из них около 5 ушло на формирование стабильного коллектива.
Чуть больше понадобилось на то, чтобы у генерального директора появился надежный помощник. Вот как Эмма Георгиевна об этом рассказывает.
У меня вначале заместителем был Эдик. Но он начал делать пальцы веером и перестал выполнять свои функции. Сотрудники к нему обращаются, а он их со всеми вопросами ко мне отсылает.
А меня-то в офисе не всегда можно застать!
Деньги у нас лежали просто в ящике стола иди и бери, кому нужно. И брали, и обворовывали.
Порядка никакого не было. Николай, который только еще начал работать в фирме, все это увидел и мне предложил: Давайте, Эмма Георгиевна, я разберусь с финансовыми документами.
Я обрадовалась: Давай, ради бога! А дома посоветовалась с сыном, который тоже у меня работает.
Сын сказал: Мама, либо ты ему доверяешь, либо нет другого не дано. Ты ему доверяешь?
Абсолютно, ответила я и себе, и сыну.
И действительно Николай навел порядок в наших финансах. По его инициативе мы пригласили аудиторов и стали работать легально. Я перестала бояться финансовых проверок.
У нас появился доход, и мы даже всей фирмой смогли поехать на неделю отдохнуть в Египет.
Наладив финансовую сторону работы фирмы, Николай вышел на другие проблемы. Он увидел, что Эдик давно саботирует, а я одна не справляюсь с организационными вопросами.
Еще до того, как я назначила его своим замом, люди почувствовали в нем человека, который реально может решать текущие вопросы. И мне оставалось только фактически утвердить его в должности.
Серьезные проблемы мы уезжали обсуждать в кафе, чтобы чужие уши не слышали лишнего во-первых. И мы не хотели, чтобы в коллективе слышали, как мы ругаемся во-вторых.
Ругаемся чуть ли не до оскорблений. Мы слишком разные! Когда я предлагаю какую-то идею, он никогда не скажет сразу: да или нет. Ему нужно время на обдумывание.
Он делает расчеты, сравнивает, собирает статистику и только после этого выдает резюме: Да, реально. Или наоборот: Невыгодно, Не по силам и т. д.
Я, например, долгое время носилась с идеей расширения бизнеса за счет создания своей туристической фирмы. А он молчал или говорил, что еще рано.
А вот 3 года назад сам начал разговор: Теперь можем потянуть дополнительные расходы на "туристов", пока сами не начнут зарабатывать. И мы открыли туристическое агентство.
Видимо, в удачное время открыли, так как в первый же сезон сумели заработать.
Я считаю, что при женщине-руководителе вторым лицом обязательно должен быть мужчина, чтобы прежде всего нивелировать ее импульсивность и эмоции.
Меня, например, в фирме не боятся, потому что знают: я могу отругать, вспылить, но без каких-либо последствий. Николая боятся, так как он сначала предупреждает, а потом выполняет свое обещание. Долгое время мы не могли добиться от сотрудников отчетности. Когда один из них раз схалтурил, второй, Николай предупредил, что в следующий раз будет наказывать рублем.
Проходит месяц, выдаем зарплату, сотрудник получает и спрашивает: А почему так мало? На что Николай резонно отвечает: Тебя лишили премии...
Я же предупреждал, что так сделаю.
За много лет ведения бизнеса мы уже достаточно друг друга изучили и заранее можем предвидеть реакцию, спрогнозировать поведение. Поэтому я иногда прихожу к нему и говорю: Я знаю, что ты будешь против, но я думаю... Теперь мы уже в кафе не уезжаем, а если ругаемся и переходим на личности, сотрудников это не пугает.
Они знают, что в итоге будет принято конструктивное решение.
Интуиция у него колоссальная. Ему иногда достаточно лишь взглянуть на человека, чтобы определить профессиональные перспективы.
Именно он настоял, чтобы при приеме на работу был испытательный срок.
Но вот ответственность брать на себя он не будет. Хотя и от проблемы не прячется. С увольнением нерадивого, ленивого, пустого сотрудника я буду тянуть до последнего момента, а он считает: Чем раньше уволишь, тем лучше.
Сколько мы из-за этого с ним ругались! Если же не прав умеет это признать. Для мужчины редкое качество!
Я прежде, чем принять непопулярное решение, собирала коллектив, чтобы поставить людей в известность. Он меня от этого отучил: Зачем устраивать колхоз?
Так что по прошествии многих лет работы я даже и не знаю, кто он мне: член семьи, родственник, правая рука? Если я в больнице, он не бежит ко мне с цветочками он здесь работает.
Я это знаю а потому спокойна.
Паритет
Я уже неоднократно упоминала рекламное агентство, в котором проработала почти 3 года, осваивая азы рекламного бизнеса по западным стандартам, а заодно наблюдая рост фирмы и ее руководителей. Конечно, идеальный вариант нам только снится, но то, как работали Марина и Дмитрий, как распределяли сферы влияния, достойно подражания.
Хозяин фирмы Дмитрий, а Марина приглашенный управляющий. Когда они начинали, помимо них в коллективе был еще один дизайнер и менеджер по развитию (это я).
Марина, будучи генеральным директором, взяла на себя финансы, персонал, оформление договоров с фирмами, хозяйственные и организационные проблемы, общение с банком и налоговой службой.
Дмитрий, как я уже писала, был и дизайнером, и технологом, и представителем заказчика в типографиях, и водителем, и грузчиком.
Помимо всего прочего оба, когда заказов накапливалось много, брали на себя функции менеджеров проекта. (Как тут не вспомнить о пассионарности, описанной Л. Н. Гумилевым.)
Как-то, возвращаясь с переговоров, мы застряли в пробке на Дворцовом мосту. Все бы ничего, но в агентстве должны были состояться следующие переговоры, а там закрытые двери.
Надо кого-то оставлять "в лавке", решил Дмитрий. Поскольку из-за малочисленности коллектива нам приходилось оставаться в фирме в полном одиночестве, а дорогой техники, с сейфом в придачу, там было достаточно, на должность офис-менеджера требовался чело век явно не с улицы и не посланник кадрового агентства. Дмитрий и Марина перетрясли своих знакомых и родственников.
В результате этих энергичных поисков нашлась очаровательная Настя, которая сразу сняла с плеч Марины груз хозяйственных мелочей, разбор почты и беседы с потенциальными клиентами.
И дальше, когда фирме требовался очередной специалист (менеджер, дизайнер, копирайтер), сначала искали по знакомым и только в исключительных случаях обращались в кадровое агентство. Все собеседования проводила Марина.
Дмитрий присутствовал только при встречах с дизайнерами.
Как и во многих фирмах, стабильный коллектив сложился не сразу. Поменялось несколько дизайнеров и менеджеров. Кстати, самый длинный марафон был всегда при выборе менеджеров проекта. Должность вроде небольшая, но слишком значимая для агентства: человек должен уметь ясно и четко не только мыслить, но излагать свои мысли письменно и устно; иметь при этом отличные коммуникативные навыки и навыки работы с финансовыми документами.
И ко всему прочему еще и привлекательную внешность.
Офис базировался в трех комнатах квартиры, переведенной в нежилое помещение, поэтому все планово возникающие разногласия Марина и Дмитрий шли обсуждать в соседнее с нами кафе. Если спор возникал спонтанно, подчиненные становились его слушателями и зрителями. Это был спектакль со своей интригой, кульминацией и развязкой.
Поскольку мы были в курсе причин возникшего спора, то отдавали должное тактичности и юмору его участников. Люди с меньшим словарным запасом и более низкой культурой уже давно бы перешли в рукопашную, а наши топы тренировались в остроумии.
Чаще всего споры возникали из-за несоблюдения графика работ над проектами, расторжения договоров (по нашей вине, не по нашей вине), участия в неоплачиваемом тендере, снижения (повышения) расценок, выбора фирмы-партнера и, наконец, расходования денег.
Когда коллектив разросся и соответственно увеличился поток заказов, встал вопрос о действенном контроле за прохождением проектов. Прежде чем выбрать подходящий нам вариант, Марина собрала целую папку всевозможных материалов об организации мониторинга, обзвонила всех своих знакомых деловых людей с просьбой рассказать, как проходит контроль у них. Наконец из всех собранных рецептов она выбрала отдельные ингредиенты и смешала их.
Потом познакомила с ними Дмитрия и после бурного обсуждения поставила в известность коллектив, как она теперь будет за ним смотреть.
В результате на стенах офиса появилось две доски. На одной, заполнявшейся цветными фломастерами, были размечены дни недели, и в каждом написано какая фирма к нам приезжает (или наоборот) и кто из руководства и менеджеров в этих переговорах занят.
Очень удобно было и строить свой собственный график работы, и вписывать в него топов, не отнимая у них время на согласование. Поскольку переговорная у нас была одна, такая прозрачность позволяла не наслаивать деловые встречи в офисе.
Вторая доска большего размера, чем первая, теперь висела на стороне Дмитрия, на ней были прописаны все этапы работы над каждым проектом.
Распределение денег по статьям трат вела Марина, правда, отдавая приоритет нуждам Дмитрия. И только после этого решался вопрос, останется ли что-нибудь на покупку нового компьютера или аренду кулера.
В течение 3 лет, что я могла принимать участие в жизни этого коллектива, он увеличился в 3 раза, оброс фирмами-партнерами и стал ассоциированным членом Международного рекламного агентства.
По моим наблюдениям, паритет довольно редкое явление, так как человека легче подавить, поставить на место, обозначить его и свою территорию, чем постоянно с ним договариваться. Возможно, для этого необходимо и специфическое сочетание характеров.
Мне все же чаще встречались команды, о составе которых я уже рассказала, либо с начальником и подчиненными, которые... играют короля.
Короля играет свита
После черного вторника в августе 1998 года я решила, что необходимо делать карьеру и зарабатывать деньги в какой-нибудь крупной организации, которой не страшны такие кризисы. Не без помощи знакомых я устроилась на работу в государственное учреждение, где моя зарплата в первый же месяц оказалась в два раза больше того, что я получала в газете, будучи заместителем редактора.
В течение долгого времени я только и слышала о том, что генеральный директор хам и карьерист, что своего первого заместителя довел до инфаркта, а своего второго зама в грош не ставит, что для него выматерить кого-нибудь на планерке раз плюнуть в общем, Гудвин, великий и ужасный. За прошедшие полгода я ни разу так и не увидела первое лицо фирмы, куда пришла работать.
Хотя, если быть точной, то видела каждый день: его фотографии, которые красовались на стендах каждого этажа здания. На одной он открывал конференцию, на другой принимал в своем кабинете гостей, на третьей вручал грамоты и т. д.
И не только видела, но почти еженедельно писала на его имя служебные записки, правда, подписанные моим непосредственным начальником. Ни в одном учреждении я не встречала такой совершенной системы общения при помощи служебных записок.
Если у тебя были идеи, или проблемы, или свадьба все излагалось четко, по пунктам и шло в соответствующую инстанцию.
Наконец за полгода я доросла до должности начальника информационного сектора и была допущена до планерки. Наконец я увидела Гудвина. Это был человек невысокого роста, с лицом, как говорят, деланным топором; в модном костюме, но с не укороченными для него рукавами пиджака; в ботинках маленького размера, но на каблуках.
Он вошел в конференц-зал, как учитель: когда уже даже самые нерадивые ученики успевают приготовиться к уроку.
Когда он заговорил, оказалось, что у него низкий голос, что-то среднее между баритоном и басом. Как только он оказался в председательском кресле, все присутствующие мужчины стали казаться ниже ростом.
Очевидно, заранее пригнулись, чтобы не сразу попасть под горячую руку начальника.
По форме это была классическая планерка, когда все начальники подразделений докладывают о выполнении плана. По содержанию это была порка.
Взрослых солидных людей отчитывали, как шестилеток. Причем все это молча сносили и в таком же духе разговаривали между собой.
А если понимали, что сегодня самая большая доза достанется Ивану Ивановичу, дружно его топили. Правда, как я поняла, на следующей планерке в роли мальчика для битья мог оказаться кто-нибудь другой.
Вот такая мужская игра получалась.
Потом выруганные начальники отправлялись весь негатив передавать подчиненным, а в кулуарах почти с восхищением обсуждали, как он сегодня обозвал своего референта и т. д.
Помните формулировку Льва Николаевича Гумилева о пассионарности, которая ...может проявляться в самых различных чертах характера, с равной легкостью порождая подвиги и преступления, созидание, благо и зло, но не оставляя места бездействию и спокойному равнодушию. Пассионарии носители этого признака самим фактом своего существования нарушают привычную обстановку, потому что не могут жить повседневными заботами без увлекающей их цели... Увлекающей целью Гудвина было восхождение к самым вершинам власти. Он создал эту фирму настолько сильной, что не было дня, чтобы она с уважением не упоминалась в каком-нибудь СМИ; он был приглашаем на все серьезные городские мероприятия, где собирались банкиры, предприниматели и чиновники.
Его принимала научная элита, и он даже, кажется, где-то преподавал.
В созданной им организации все настолько было пропитано его духом, что о нем, о его жене, о его бесчисленных любовницах и безграничном хамстве говорили за утренним чаепитием в лабораториях и в кафе за обедом. (На до сказать, что процентов пятьдесят населения этого маленького государства составляли женщины.) У Гудвина в заместителях женщин не было. Они проводили его политику на более низких иерархических ступенях, в качестве нескольких секретарш, референтов, начальников отделов.
Когда у него случился юбилей, в приемной выстроилась очередь (!) из желающих его лично поздравить. Нет, очередь не из сотрудников (они туда вообще не допускались), а из руководителей городских фирм и предприятий.
А местные начальники разучивали стихи и песни, написанные на популярные мелодии, ко дню рождения шефа, скидывались по сотне, чтобы купить подарок и быть допущенными в конце дня пред светлы очи.
Все это походило на сложную иерархическую структуру с многослойным подчинением, которые так любят создавать мужчины.
Человек, попав в такую машину, теряет индивидуальность, адаптируется к существующим условиям. Он может их ругать, критиковать, жаловаться своим знакомым на тяжелую участь, но не уйдет из нее, так как за свои унижения получает высокую плату. Если к этой ситуации относиться как к игре, то выжить можно.
Если принимать всерьез опасно для здоровья.
Чем закончилась моя карьера в э той структуре? Я сбежала через год, сохранив неизгладимые впечатления, которыми сейчас и делюсь.
О том, насколько сложно работать с такой структурой сторонним организациям, я получила представление чуть позже.
К нам в агентство обратилась фирма, которая хотела поменять логотип и, соответственно, фирменный стиль. Мы заключили договор, но когда началась работа непосредственно над проектом, выяснилось, что никто (ни начальник отдела маркетинга и рекламы, ни заместитель директора) не имеет права решения только генеральный директор. Нам нужно утвердить эскизы он нас не принимает, так как не располагает временем, а другим представителям фирмы не доверяет.
Нам нужно подтверждение выбранных полиграфических материалов та же история. Месяц мы промучились и в конце концов расторгли договор.
Структура под условным названием Гудвин это, конечно, крайность, но при такой форме у правления, как единоначалие, разыгрывается еще несколько вариантов подчинения, в которые желательно не попадать.
Добрый начальник злой заместитель
Авторитарный руководитель стареет, теряет былую хватку, но по-прежнему хочет все держать под контролем. Такой многоопытный начальник и хороший психолог, и стратег, и манипулятор. Ему совсем не трудно выбрать в свои заместители человека ответственного, исполнительного и нековарного (неспособного подсидеть). Незаметно для молодого карьериста он разыгрывает комбинацию добрый начальник злой заместитель.
Предположим, он жалуется своему заместителю, что уже не может как прежде контролировать, например, расход бензина (или подотчетных денег тут варианты самые разнообразные) группой сотрудников и просит это делать за него. Вдохновленный доверием зам делает это с большим рвением и в ответ получает что? На него бегут жаловаться начальнику, а тот по-отечески обещает разобраться. Он по-прежнему на коне: в курсе всех событий и полностью контролирует ситуацию.
В такую схему могут попасть и женщины, и мужчины. Только у женщины-заместителя при этом еще и портится характер, так как ей навязывается поведение, не свойственное женскому стилю управления.
Не хочу, но беру
Молодые женщины-менеджеры или ведущие специалисты не отказываются от дополнительных поручений и нагрузок, хотя они им неинтересны, а их выполнение требует чрезмерного напряжения. Но они опасаются, что о них подумают как о плохих профессионалах.
Но самое главное, они хотят оправдать доверие начальника.
Выпускница факультета менеджмента хорошо справлялась со своими обязанностями, но их круг постоянно увеличивался, так как у растущей молодой фирмы возникли проблемы с комплектованием штата. Уже было очевидно, что она захлебывается во всех этих поручениях и не успевает выполнять к сроку, несмотря на то что работает очень организованно.
Но ей хотелось доказать, что она суперспециалист, и она старалась.
Финал был грустный. Сначала случилась истерика, так как она поняла, что не справляется с объемом работ. А затем из-за того, что она все время была в цейтноте, девушка пропустила ошибку, которая обошлась фирме в крупную сумму денег.
И ее уволили. Поскольку девушка с характером, свою неудачу она сумеет расценить как урок и в следующий раз при аналогичной ситуации проведет четкие границы своих обязанностей.
И швец, и жнец, и на дуде игрец
А вот молодые мужчины, на мой взгляд, любят брать на себя лишнее потому, что им в принципе нравится пробовать свои силы. Другое дело, что им, возможно, это и на пользу (в качестве расширения кругозора и приобретения управленческих навыков), а вот у представителей других фирм при общении с ними возникают большие временные траты.
Как-то у нас должна была состояться встреча с арт-директором FOSP (Фабрика одежды в Санкт-Петербурге) Андреем Викторовичем Жилиным. В назначенное время я пришла на проходную и, как договаривались, позвонила ему по местному телефону.
Но трубку никто не снимал. Через 10 минут я повторила маневр безрезультатно.
Поинтересовалась у охранников, не выходил ли Жилин. Нет, отвечают, не выходил.
И по секрету сообщают, что у начальства совещание.
В это время к местному телефону подходит солидный товарищ, звонит по одному номеру неудачно. Набирает другой и говорит: Вас беспокоит корреспондент "Эхо Петербурга". Скажите, пожалуйста, где можно найти Жилина? Он назначил мне встречу.
Когда наконец Жилин спустился за нами, то в кабинет к себе привел целую команду из телевизионщиков и радийщика вкупе со мной представителем рекламного агентства. Можно представить нашу всеобщую радость.
Пару раз понаблюдав за таким цейтнотным общением, я не выдержала и поинтересовалась у Андрея Викторовича, зачем ему, творческому директору, брать на себя еще и решение вопросов рекламы и связей с общественностью. Ведь это занимает слишком много времени.
Жилин ответил, что он отвечает еще и за какие-то архитектурно-строительные работы.
Но это же совсем не по вашей специализации! снова удивилась я.
Мне поручили... Да мне и самому интересно, признался арт-директор.
Но когда мне понадобилось конкретное решение фирмы, то оказалось, что оно принимается только его первым лицом.
Потом в FOSP начались серьезные кадровые перестановки, менялся владелец фирмы, и наше сотрудничество так и не состоялось... Но с тех пор я старалась изначально отказываться от общения со слишком занятыми менеджерами, чтобы не тратить время напрасно.
Вечный милый друг
Роман Мопассана нужно перечитывать не только юным карьеристкам, но и дамам, достигшим профессиональной зрелости, так как всегда находится милый друг, умеющий манипулировать женскими качествами: щедростью, сочувствием, желанием покровительствовать и способствовать чьему-либо росту. Руководитель, ставший таковым, используя методику, описанную великим французом, всегда держит около себя талантливую женщину-специалиста, чтобы пользоваться ее умом, идеями и оригинальными находками до тех пор, пока не сочтет, что пора двигаться на более высокий уровень.
Мужчина строит государство, а женщина создает семью
В этом основная разница в их взглядах на управление бизнесом.
Женщина старается работать с белой зарплатой, так как заботится о социальных гарантиях своих сотрудников. Она хочет, чтобы ее коллектив был стабилен и профессионален; чтобы в офисе было уютно и красиво; чтобы, если не в самом офисе, так рядом в кафе была возможность пообедать.
Она стремится к созданию теплых отношений, при которых можно посочувствовать и помочь своему сотруднику.
Мужчина, как я уже сказала, строит иерархическую структуру, чтобы все было ясно: кто главный и по каким правилам играть. Он стремится к автономности: если можно быть на самообеспечении, ни у кого ничего не просить и ни от кого не зависеть, он этого добьется.
Он тоже позаботится о питании сотрудников, даже о спортивном комплексе и сауне прямо на территории предприятия, но только по иным, чем женщина, мотивам: чтобы все было в одном кулаке.
Когда-то я писала о молодом человеке, который, узнав о том, что филиал Северо-западного политехнического института хотят в их городке закрыть, добился отмены этого решения. И в этом филиале одного из пригородов Ленинграда еще несколько лет учились студенты-заочники и вечерники, добрым словом вспоминая Виктора Михайлова.
Им не нужно было тратить время на поездки в Ленинград все было под рукой.
Через много-много лет я встретила этого молодого человека, только звали его уже по имени-отчеству, но он по-прежнему поступал так, чтобы все было в одном кулаке. Виктор Михайлович Михайлов стал директором хлебозавода и в течение нескольких лет старался добиться полной автономии.
К моменту нашей встречи он обзавелся парком автомашин, включавшим даже свои муковозы; построил электроподстанцию, чтобы не зависеть от городской электросети, которая иногда давала сбои. Его собственные заводские службы полностью обеспечивали весь технологический цикл: привозили сырье, обеспечивали хранение необходимого запаса, выпекали хлеб и сдобу, производили вакуумную упаковку и развозили продукцию не только в городские магазины, но и в свои, фирменные принадлежащие хлебозаводу.
