Техника безопасности
Мне самой не раз случалось оказываться в коллективе, пораженном конфликтом насквозь. В самом начале своей журналистской карьеры я устроилась на работу в редакцию многотиражной газеты, принадлежавшей очень крупному производственному объединению. На второй день после моего появления в стенах редакции меня пригласил к себе главный редактор и предупредил, что надеется на мою лояльность к нему и неподчинение указаниям ответственного секретаря.
Надо сказать, что в газете ответственный секретарь вторая по значимости должность после главного редактора. Именно ответсек формирует полосы газетного номера, имеет право выкинуть материал и поставить вместо него другой и т. д.
Во второй половине дня меня пригласил к себе ответственный секретарь и произнес похожую речь, только в его интерпретации некомпетентным оказывался редактор.
Представьте себе положение сотрудников, раздираемых двумя руководителями, от которых зависит и график их работы, и темы журналистских заданий, над которыми они работают, да практически все. У меня создалось впечатление, что люди, работающие в этой редакции, начиная от самих руководителей и заканчивая машинисткой, больны.
Не проходило дня, чтобы то в одном, то в другом кабинете не раздавались вопли ты такой, а ты такая, не начиналась беготня с хлопаньем дверей и срывом графика выхода газеты.
Мне кажется, для 20-летней девушки я приняла мудрое решение: неделю понаблюдав за военными действиями в редакции, я положила заявление об увольнении по собственному желанию. Журналистский мир довольно тесен: много позже я узнала, что редакцию этой многотиражки, то есть корпоративного издания, полностью расформировали, набрав новый состав сотрудников.
Вот так радикально порой вынуждено действовать руководство, когда упущен момент менее болезненного погашения конфликта.
Приведу пример немедленного реагирования на конфликтную ситуацию, которое позволило пресечь ее в самом зародыше.
Группа первоклассных специалистов-инженеров находилась в командировке и проводила срочные технические работы. Дорога каждая минута, а объект атомная электростанция.
Среди членов группы большой разброс в возрасте. Есть 30-летние и еще моложе, а есть те, кому далеко за 50.
И вот один из мэтров вдруг истерично начинает кричать на молодого: Разгильдяй, опять все перепутал, все запорол! Я не могу так работать!
И действительно бросает работу: руки у него трясутся, он глотает валидол... Парень, на которого он орал, в ступоре.
Все остальные, став свидетелями дикой сцены, онемели. Что предпринимает руководитель группы? Молодому человеку, в адрес которого выдвинуто столь эмоциональное обвинение, он предлагает: Вадим, пойдем на объект вместе и разберемся, в чем дело.
Они забираются наверх, а работы ведутся на уровне пятого этажа, находят ошибку, которую допустил молодой человек, исправляют ее и спускаются вниз, к остальным. Время, которое потребовалось на эти действия, как потом рассказал мне руководитель, две минуты. После этого он обращается к Кириллу Петровичу, впавшему в истерику: Петрович, две минуты!
Нам потребовалось две минуты, чтобы все исправить. А ты орал десять.
И предложил: Либо мы сейчас тут друг друга переколотим и ничего не сделаем, либо спокойно работаем все вместе и заканчиваем все в срок. Какой вариант выбираете?
Люди молча разошлись по рабочим местам, и больше ничего подобного не возникало.
В чем причина возникшего конфликта? Дело в том, что молодой инженер Вадим очень импульсивен, делает все настолько быстро, что иногда голова у него отстает от рук, и он действительно может перепутать провода или датчики.
Вместо того чтобы притормаживать Вадима, зная его недостаток, возвращать на отработанный участок и перепроверять самого себя, старики его просто задавили постоянными оскорблениями и окриками. Руководитель в данном случае принял оптимальное решение: никого не оскорбил, взял ответственность на себя и погасил истерику в зародыше.
Техника безопасности
Существуют действия (или явления), противоположные понятию конфликтогена. Это благожелательные посылы в адрес собеседника.
К ним относится все, что поднимает настроение человеку: похвала, комплимент, дружеская улыбка, внимание, интерес к личности, сочувствие, уважительное отношение и т. д. Если проявлять благожелательность, то меньше придется разбираться в причинах конфликтов.
Многие предпринимательницы говорили мне, что хоть бизнес это почти военные действия, сила его не в мощном оборудовании или качественном маркетинге, а в добрых отношениях между людьми. Поэтому, если есть хоть маленькая возможность избежать конфронтации, они ее используют.
Мы уже неоднократно вспоминали с вами о том, что наше поведение связано а иногда и напрямую обусловлено действием тех или иных гормонов. На конфликтогены мы реагируем, как полковая лошадь на звук трубы. Мы готовы защищаться или нападать одним словом, бороться.
И это состояние сопровождается выделением в кровь адреналина. Этот гормон делает нас агрессивными. А есть другие гормоны эндорфины. Современные журналы полны сообщениями о том, что шоколад не так уж и плох, так как во время его употребления выделяются эндорфины.
Но такое же комфортное состояние достигается и за счет другого приятных слов, комплиментов. Поэтому человек, умеющий своей речью вызывать у собеседников поток эндорфинов, реже попадает в конфликтные ситуации.
Снежный ком
Казалось бы, ну невзлюбили по каким-то причинам сотрудники друг друга это их личное дело. Увы, даже межличностный конфликт, замешанный на психо-эмоциональных характеристиках, мешает нормально работать окружающим.
Помните, в самом начале главы я рассказала о конфликте, возникшем между офис-менеджером и директором, которому непонятны заботы молодой матери? Но этот же директор с сочувствием относится к периодическим прогулам сотрудника-мужчины, случающимся по причине запоев.
Ему это понятнее во-первых, а во-вторых, запойный очень талантливый специалист и по выходе из нирваны интенсивно устраняет отставание в графике работ. Таким образом, к конфликту между директором и офис-менеджером добавляется еще один: между подчиненными, так как одним, оказывается, простительно все, а другим ничего.
Через офис-менеджера проходит официальная информация фирмы. И если раньше все сообщения, приходившие на ее компьютер, достигал и своих адресатов, то теперь девушка полностью игнорировала человека, который вызывал у нее неприязнь.
Поначалу он не понимал, что происходит, и по нескольку раз в день интересовался, принесли ли тот или иной документ на его имя. Она начинала сердиться: Ты меня отвлекаешь!, Сколько можно ходить! Он, разозлившись, что-то ответил, рядом оказались зрители-коллеги и конфликт получил официальный статус.
А дальше все покатилось по нарастающей: кто-то поддерживал одну сторону, кто-то другую.
Запойный специалист несколько раз сорвал график выполнения проектов таким образом, что это стало известно хозяйке фирмы. Хотя и до этого до нее доходили слухи о его проколах.
Но когда из-за специалиста, что называется, она попала на деньги, предпринимательница решила проследить за качеством работ, пунктуальностью их выполнения и т. д. В результате встал вопрос об увольнении. Директор, с которого, собственно, и начался рассказ об этой истории, находился в двойственном положении. С одной стороны, он уже сам несколько раз был вынужден переносить сроки выполнения проектов из-за низкой исполнительской дисциплины, а с другой стороны, кандидат на увольнение был его другом.
Но речь уже шла о репутации фирмы.
После нескольких раундов обсуждений, как поступить с гениальным, но запойным специалистом, был найден вариант мягкого увольнения. То есть из-за периодического нарушения трудовой дисциплины специалисту предложили уволиться по собственному желанию.
В первой главе в числе бизнес-леди у нас фигурировали молодые женщины, чьи мамы добились всего сами либо без мужа, либо с мужем, пребывающим в длительной депрессии. Мы хотели посмотреть, как они будут относиться к мужчинам коллегам и подчиненным. Вот так, как я только что описала, без жалости, понимания и сочувствия.
Есть трудовая дисциплина, есть график выполнения работ и есть трудовое законодательство. Не хочешь работать так, как требуется, ищи фирму, где тебя будут терпеть.
Компромисс
В начале этой главы мы оставили еще одну бизнес-леди принимать решение о том, как поступить с нерадивым сотрудником. Она решила пойти на компромисс, учитывая несколько обстоятельств.
Сотрудник до недавнего времени справлялся, и неплохо, со своими обязанностями, пока на него не свалились семейные неурядицы. С кем не бывает!
Значит, нужно дать ему возможность как-то пережить этот период. Менеджер вывела его за штатное расписание, переведя на договорную систему оплаты труда по факту выполнения. Сразу отпала необходимость постоянного присутствия его в офисе, а освободившиеся финансовые ресурсы она смогла использовать для оплаты труда тех, кто взял на себя часть дополнительной работы.
Таким образом, все сестры получили по серьгам. Одни понимание и сочувствие, другие материальное поощрение.
Здесь менеджером использованы сразу два стиля разрешения конфликта, наиболее характерные для женщин сотрудничество и компромисс.
Со временем житейские тучи исчезли с семейного горизонта, и сотрудник смог снова вернуться на работу в отдел. Были сохранены и его профессиональная репутация, и взаимоотношения с коллегами.
Нужный конфликт
Кажется, у братьев Вайнеров есть фраза: Недостатки это продолжение наших достоинств. Трудоголик? Это прекрасно, это надежно, но до тех пор, пока этот трудоголизм не задевает окружающих.
Уже известный нам топ-менеджер, который был и технологом, и дизайнером, и водителем, хотел все делать сам. Мне это нравится, как он сам признавался. Но это не нравилось менеджерам, непосредственно работающим с фирмами. Дело в том, что их зарплата складывалась из оклада и процентной ставки с каждого заключенного договора на выполнение проекта.
Как только они получали заказ от фирмы на полиграфическое изготовление, на дизайн или что-либо еще, то передавали его расчет стоимости технологу. Поскольку он был с лишком занят, то расчеты он делал иной раз по два, три, а то и четыре дня.
Если речь шла о постоянном клиенте, то такие сроки еще можно было потерпеть. Если же это была новая фирма, то за это время она находила другое агентство, где считали быстрее или имели твердые расценки. (Помните, агентство, организованное двумя женщинами? Там бланки договоров уже были готовы.)
В результате менеджер, потративший время на то, чтобы найти потенциального заказчика, съездить к нему, провести презентацию, и практически уже получивший заказ, терял его. Можете себе представить состояние менеджерского корпуса, когда это превратилось в систему? Кроме этого, технолог, чтобы оправдать себя, стал говорить, что эти заказы неинтересны и малодоходны.
Это как посмотреть: если его зарплата примерно 1000 долларов, а ставка менеджера 200300, то вряд ли они согласятся с тем, что 100 долларов с проекта это мелочь.
Сначала все это, естественно, обсуждалось, за чаем-кофе и в курительной комнате между сотрудниками. Потом они робко стали намекать на то, что могли бы и сами посчитать. В ответ получили категорический отказ.
Тогда обратились к генеральному директору женщине, изложив предельно коротко ситуацию. В качестве намека принесли рекрутинговую газету, в которой шесть полос были заняты вакансиями менеджеров по продажам.
Доводы были убедительны, и в итоге, чтобы не задеть чье-либо самолюбие, было решено, что расчеты будет делать менеджер, имевший опыт работы в полиграфии, и ему же теперь вменялось в обязанности общение с типографиями, в которых размещались заказы. Естественно, контроль за всеми цифрами оставался в руках технолога и директора.
Этот конфликт из разряда конструктивных, поскольку в ходе его обсуждения были пересмотрены функции менеджеров, ряд полномочий из высшего уровня управления был делегирован ниже, и за счет этого улучшилась организация труда и... личные отношения. На мой взгляд, надо отметить стремление всех участников конфликта к разумному итогу и использование нескольких стилей его разрешения: приспособление, сотрудничество, компромисс.
Генеральный директор сумела выслушать обе стороны. Топ-менеджер нашел в себе силы признать свою неправоту и согласиться делегировать полномочия то есть продемонстрировал свое доверие менеджерам.
Для мужчины это, можно сказать, героический поступок, так как обычно, когда критика направлена на них, они чаще всего спорят, оправдываются и нападают. Один предприниматель рассказывал мне, что именно так всегда и действовал, пока у него не появились дети. Они научили его принимать критику и грамотно критиковать.
Вот как он сам рассказывает об этом.
Когда я стал отцом, то понял, что с подчиненными нужно обращаться так же, как с детьми. Если я ребенку скажу: Ты плохой, потому что ты не убрал игрушки за собой, то он решит, что я его не люблю, не ценю и т. д. То же самое и с подчиненным: прежде чем критиковать, я сначала отмечу, что он сделал позитивного, а уж потом назову вещи, которые нужно исправить.
Сам я по молодости остро реагировал на критику начинал доказывать, что я сделал все правильно, что тот, кто критикует, сам дурак. Теперь я делаю иначе: прошу высказаться более подробно, киваю головой, своими словами пересказываю то, что мне сказали: правильно, я понял....
Человек, во-первых, успокаивается, перестает нервничать и логично излагает свои соображения. Напряжение спадает, и мы начинаем вместе решать какие-то вещи.
Я сделал еще одно открытие: таким поведением я создал себе имидж уверенного в себе, уравновешенного человека. Хотя, честно говоря, я очень вспыльчив... был.
Я уже писала, что довольно часто менеджеры, представители фирм-заказчиков после официальных переговоров задерживались у нас в офисе на 5-10 минут просто поговорить на житейские темы. В один из таких разговоров девушка-менеджер, которая очень грамотно позиционировала свою фирму, вдруг посетовала, что когда она предлагает свой вариант решения проблемы, то ее шеф реагирует на это стандартной фразой: Свободна.
Как быть, если он даже не дает возможности изложить суть, так как считает, что от женщины по определению ничего дельного услышать невозможно? Я ей посоветовала воспользоваться методом, который иногда помогает: написать служебную записку.
Только очень конкретно, по пунктам: тезис факт цифра. Без реверансов и длинных предложений.
Через некоторое время, когда она снова была у нас на утверждении эскизов, менеджер подтвердила, что метод действует. Но, по всей вероятности, ее начальник был слишком убежденным женским шовинистом, для которого служебные записки в качестве убеждения что слону дробина.
Менеджер, не доведя проект до конца, уволилась.
Когда эмоции зашкаливают
Очень часто мы настолько взвинчиваемся из-за начавшегося конфликта, что перестаем контролировать и свое поведение, и слова. Психологи подтверждают: есть граница, когда человек не в состоянии рассуждать. В таких случаях лучше прервать спор и выйти побегать, походить, постучать, порвать бумаги дать выход жажде разрушения, а уж затем вернуться к разговору.
Многие для этого используют курение.
Знакомая мне бизнесвумен, начав на кого-то кричать, резко прерывает крик и уходит в курительную комнату. Подчиненные знают про эту особенность и в тот момент стараются туда не входить.
Она вообще не реагирует ни на кого из присутствующих. Молча курит, остывает, а затем выходит и уже спокойно и аргументировано продолжает разговор.
Саботаж
Если женщины-менеджеры для разрешения конфликтов чаще всего используют стиль сотрудничества и компромисса, то для мужчин все-таки ближе конкурирующий, когда менеджер активно отстаивает свою позицию и навязывает в конце концов целому коллективу свою волю. Владелец небольшой фирмы рассказывает о своем способе бесконфликтного существования.
Никто не любит инноваций, так как из-за них людям приходится менять привычный уклад жизни, опасаться за свои должности, территорию, доступ к телу начальства. Кому нужны инновации? Мне владельцу и руководителю одновременно.
Значит, это мои проблемы.
У меня фирма небольшая, на каждое направление подбирался один специалист. Они это знают и спокойно саботируют мои нововведения, ставя меня в ограниченные условия. Но делают это не в лоб, а косвенно, чтобы не давать мне повода. Если к этому времени у нас уже работает специалист, то они погружают его в вакуум: саботаж-то они организовывать умеют!
На его просьбы предоставить необходимую информацию в лоб отвечают да-да, а сотрудничать не хотят. Но я научился справляться с их саботажем. Ищу у каждого скрытые мотивы и причины, из-за которых они на него идут, и разубеждаю, услышав опасения.
Так я разбиваю монолитность сопротивляющихся рядов. Потом наглядно демонстрирую, что поддержавший меня окажется в более выгодном положении, чем саботажники (получит премию, дополнительные ресурсы, расширенный бонус). На каждой планерке я, как ни в чем не бывало, говорю о предмете внедрения так, как будто у нас это давно существует, и даю почувствовать, что нововведение неизбежно это не временное явление, это не мода, это производственная необходимость. Я просто запасаюсь китайским терпением, и наконец они сдаются.
Так я внедрял отделы логистики и маркетинга.
Первый раз было очень тяжело, и потребовалось месяца три, чтобы без драк и войн приучить людей к мысли, что они не князьки на хозяйстве, а члены команды и что отдел логистика поможет им же самим упорядочить их собственную работу и снимет лишнюю головную боль. Второе внедрение отдел маркетинга прошло значительно легче, так как они уже поняли, что, во-первых, у меня терпения и настойчивости больше, чем у них, вместе взятых.
А во-вторых, они убедились, что с логистикой я оказался прав.
Круги по воде
В начале главы я рассказала о том, как был полностью расформирован коллектив редакции корпоративной газеты из-за внутреннего конфликта. Он разросся до такой степени, что парализовал работу издания, которое по сути своей должно было поддерживать и культивировать в корпорации деловую и доброжелательную атмосферу.
К сожалению, руководство слишком долго закрывало глаза на доносившиеся знаки бедствия и в результате вынуждено было действовать как при пожаре.
Конфликт лучше всего нейтрализовать до того, как он примет размеры стихийного бедствия. Это мы все знаем.
Но вот как практически это сделать?
В научно-производственном объединении выходила корпоративная газета, которая выросла на традициях многотиражной прессы, очень влиятельной когда-то в Ленинграде. (Сегодня многие руководители и предприниматели поняли, что газеты такого формата могут стать достаточно серьезным помощником в работе с коллективом, и стали возрождать традиции малой прессы.)
В НПО и возрождать ничего не нужно было как выходила газета, так и продолжала выходить. Редактор очень опытный, а корреспонденты публиковались не только в своей, местной газете, но и сотрудничали с областными и федеральными СМИ, что тоже подтверждает их высокий профессионализм.
Все, казалось, было хорошо. И вдруг после одного критического выступления газеты начался скандал. Его инициатором, естественно, стала руководитель раскритикованного подразделения.
Генеральному директору на стол легла служебная записка, в которой было изложено, по каким параметрам существующая газета уже давно не соответствует уровню НПО и тем задачам, которые коллектив на данном этапе решает.
Добрые души предупредили редактора (кстати, тоже женщину) о наличии столь грозного документа. Редактор опытный боец стала крепить ряды, собирая вокруг себя внештатных авторов, которые бы могли защитить ее позицию и выступить против дамы, возмутившейся критикой в свой адрес.
Критикуемая дама тоже не дремала и без труда нашла союзников, считающих, что газету нужно либо закрывать, либо радикально менять.
Мне кажется, менеджеры, вступающие на тропу войны, должны понимать, что чем выше их ранг, тем больше кругов по воде и тем шире круг подчиненных и сочувствующих, втянутых в конфликт. Но это так, маленькое лирическое отступление...
Как видим, эскалация конфликта была налицо. Что предпринимает генеральный директор тоже женщина?
Она собирает мирную конференцию для обсуждения ближайших планов работы редакции. Каждая из воюющих сторон приходит на нее со своими болельщиками, готовыми не только скандировать Долой!, но и аргументированно выступить.
Председательство генерального директора заставляло всех держаться в цивилизованных рамках и обращаться друг к другу не иначе, как уважаемый коллега.
Я опущу подробности обсуждения, посвятив вас в скрытие мотивы враждующих сторон. Критика, высказанная в адрес подразделения, была справедливой. Но текст содержал примеры большой давности, то есть становилось понятно, что событие это имело место быть, но о нем почему-то вспомнили сейчас. Почему вспомнили?
Потому что корреспондент, написавший эту статью, когда-то там работал по совместительству, но его ставка была отдана другому человеку. Таким образом, он решил поквитаться. Редактор, привыкшая доверять своим сотрудникам, материал опубликовала.
И теперь ей очень не хотелось признаваться в том, что она (!) допустила профессиональную оплошность.
Начальник подразделения полагала, что газета, как и пресс-центр, которым она руководила, должна находиться в ее подчинении, а не плыть по волнам свободной саморегуляции. Она решила воспользоваться ситуацией, чтобы обратить внимание на слишком свободную прессу в НПО.
На ее сторону встали руководители тех подразделений, которые считали, что газета в принципе не нужна, так как продается в городе, а следовательно, выносит сор из избы.
На конференции все согласились с тем, что действительно по оформлению газета уступает современным СМИ. Решили подумать о современном способе ее печати и оснащении редакции новым оборудованием.
Кроме того, выяснилось, что решение о публикации того или иного материала, как и проблематику, и тематику номеров газеты, определяет в основном только редактор. Решили организовать наблюдательный совет и общественную редколлегию, в которые вошли представители всех подразделений и всех категорий сотрудников НПО.
Неожиданно для обеих сторон выступил директор по общим вопросам и сказал, что всегда удивлялся, почему у помещения редакции такой затрапезный вид, хотя в ее стенах принимают и саму генерального директора, и других, не менее почетных гостей. Решили, что в помещении нужно сделать косметический ремонт и поменять давно обветшавшую мебель.
Неожиданно для всех участников конференция предприняла более глубокое исследование роли корпоративного издания. Люди говорили, например, о том, каких тем они не находят в любимом и уважаемом издании, называли публикации, которые читали с удовольствием.
Какие чувства при этом испытывали обе боксировавшие дамы, судить не берусь, но официально они вынуждены были признать, что разговор носил конструктивный характер.
Решения конференции на бумаге не остались, и действительно стали собираться и наблюдательный совет, и общественная редколлегия...
