А кто их любит, эти конфликты?. Парадокс общения
Сегодня у него два высших образования, идеально функционирующая структура, непререкаемый авторитет у подчиненных и право критиковать начальство на планерках, где все молчат. Объясняет он это примерно так: Мало таких дураков, как я, работающих по 24 часа в сутки и 6 дней в неделю.
Здесь, на мой взгляд, сочетание не только доминантных составляющих, но и ярко выраженный пример лидерства.
Как быть женщине? Я, например, видела, как, скорее всего подсознательно, дама-руководитель, когда шла чего-то добиваться для своего коллектива, надевала поролоновый гребень.
Она входила в кабинет вышестоящего начальства с документом или приказом, который хотела подписать, и говорила следующее: Вы знаете, я зануда. Я не отстану, пока не добьюсь своего. И это действовало. Она получала все, что хотела: повышения окладов, ежемесячные премии для подчиненных, новую мебель в кабинеты, интересные командировки.
И она никогда не забывала сделать запись в трудовые книжки сотрудников об объявленной благодарности или награждении премией.
Что в итоге
Женщины, оказавшись в роли управляющих бизнесом, проявляют себя, по сравнению с мужчинами, более демократичными, готовыми к сотрудничеству и совместному принятию решений. Женщине-менеджеру легче дается общение с персоналом в силу ее природной интуиции и чуткости к настроениям людей.
Она помнит все мелочи, касающиеся семейных проблем сотрудников, поэтому ей иногда проще избежать конфликта или погасить его в самом начале (об этом в следующей главе). Если необходимо, она берется за обучение персонала или за организацию процесса его обучения, так как это тоже ближе женской природе.
Отличные от мужчины черты коммуникативности позволяют ей выстраивать успешные отношения не только с клиентами фирмы, но и с ее партнерами, поставщиками, представителями общественных организаций, со СМИ. Женщина-менеджер может не занимать высокого поста в фирме, но быть главным создателем и носителем ее идеологии.
Женщины часто доверяют своей интуиции и оказываются правы. Мужчинам нужны видимые доказательства. Женщина руководствуется нравственными законами, а мужчины законами логики.
Мужчинам в общении с подчиненными мешает излишняя жесткость и прямолинейность, а женщинам излишняя мягкость и жалостливость. Мужчины-менеджеры забывают, что значит сострадать.
Женщины устают от собственной эмпатии.
Попробуем еще раз перечислить личные качества, которые позволяют успешно справляться с управлением бизнесом: настойчивость в достижении цели, готовность рисковать и брать ответственность за риск на себя, уверенность в себе, гибкость, энергичность, низкий уровень тревожности, высокая потребность в личных достижениях, коммуникабельность, умение быстро накапливать и использовать различную информацию. А теперь, положа руку на сердце, скажем, могут ли все эти качества быть подарены природой одному человеку? Увы, чаще всего нет.
Причем есть вещи, заложенные природой изначально, например отсутствие у женщин программ доминирования и лидерства. Они могут только подражать им, что, собственно, и делали раньше, лет 10 назад, имитируя в управлении бизнесом мужскую хватку. Но сегодня уже не подражают.
Они придумали другой ход: творческое использование своего характера и стереотипов поведения. Психологи утверждают, что нетрадиционный стиль управления и гуманный менеджмент сегодня больше соответствуют изменяющимся условиям деятельности фирм.
Думаю, мои примеры убедили вас в том, что и мужчины, и женщины, осознавая или чувствуя, каких качеств у них недостает, интуитивно или сознательно ищут себе помощника (заместителя, совладельца, управляющего), который бы компенсировал недостающие или нивелировал ненужные качества для успешного ведения бизнеса. Выходит, что легенда про две половинки, которые должны найти друг друга, подходит к историям не только любви, но и бизнеса.
А кто их любит, эти конфликты?. Парадокс общения
Известно высказывание Генри Форда (младшего): Если научиться разрешать конфликты, это позволило бы снизить себестоимость автомобиля больше, чем за 25 лет технических нововведений.
Увы, конфликты возникали и будут возникать такова природа человеческих отношений. Парадокс заключается в том, что любой конфликт рождается на почве общения и разрешается тоже при помощи общения. Специалисты, изучающие это явление, утверждают, что больше половины информации мы получаем на невербальном уровне (мимика, жесты); 38 % нам дают голос, высота тона, тембр и только 7 % само содержание речи.
Помимо этого, как мы с вами знаем, восприятию информации мешают психологические фильтры. Так что существует много обстоятельств, из-за которых мы не можем поверить сообщению или адекватно истолковать слова нашего собеседника.
Мало того, его манера говорить и вести себя могут вызвать у нас не только недоверие, но и отчуждение и недоброжелательность.
В предыдущих главах мы разбирали причины, по которым женщины и мужчины идут в бизнес и менеджмент, увидели их особенности в ведении переговоров и управлении бизнесом. Эти же причины и особенности характеров порождают конфликты, которые провоцируются самими руководителями или втягивают их в свои водовороты.
Мы говорили о том, что женщинам-менеджерам, у которых ярко выражено чувство эмпатии, тяжело даются решения о принятии непопулярных мер. Они всегда стараются отдалить момент, когда нужно действовать.
Эта черта порождает конфликт.
Например, уже всем в коллективе ясно, что пора увольнять сотрудника (или сотрудницу), из-за нерадивости которого другим специалистам приходится брать на себя выполнение его функций или просто переделывать работу, выполненную им. Коллеги предпочли бы поделить его функции (соответственно, и ставку тоже) между собой или нанять полноценного специалиста и таким образом избавиться от неоплачиваемой дополнительной нагрузки.
Женщина-руководитель знает, что у кандидата на увольнение сложная ситуация дома (например, больной, нуждающийся в уходе родственник), которая не позволяет ему качественно выполнять свои функции. Она проявляет к нему (к ней) понимание и сочувствие и оставляет в штате.
Замечу по ходу, что такая жалость проявляется за счет других, так как сама топ-менеджер не берет на себя лишнюю обузу, а вынуждает это делать тех, кто рядом своих подчиненных. Вот и причина конфликта!
Людям не нравится, когда ими откровенно манипулируют, ставя перед фактом.
Мужчине-руководителю иногда мешает излишняя категоричность. Он порождает конфликты, действуя слишком прямолинейно и не желая идти на компромисс. Предположим, он просит офис-менеджера остаться после работы на полчаса, чтобы сопровождать затянувшиеся переговоры. Офис-менеджер молодая женщина, которая должна забирать своего ребенка из садика до определенного времени.
Она не может задержаться и уходит. На следующий день он объявляет ей выговор. Возникает конфликт, которого могло не быть в принципе.
Если бы руководитель проявил чуть-чуть понимания и заботы и предупредил об угрозе поздних переговоров заранее, офис-менеджер сумела бы снарядить за ребенком кого-нибудь из родственников или знакомых. Тем более что современные молодые женщины, с какой бы любовью ни относились к семье и детям, не менее трепетно относятся к своей работе, понимая, что это их реальная дорога к финансовой независимости и карьере.
Умение женщины замечать детали способность, которая выручает и помогает ей во многих ситуациях. Она же мешает ей, когда в споре или при выяснении отношений с кем-то женщина придает слишком большое значение какой-нибудь мелочи, раздувая из мухи слона.
Таким образом, положительное качество превращается в недостаток, провоцирующий конфликт.
Каким же образом известные мне предприниматели и менеджеры учитывают особенности характера мужчин и женщин (и свои собственные) в разрешении и предотвращении конфликтов? Прежде чем рассказать об этом, позвольте мне напомнить вам о самой природе конфликтов: от чего они возникают, какие чаще всего разгораются в фирмах и какие существуют стили их разрешения.
Причины конфликтов и стили их разрешения
Психологи подразделяют конфликты на горизонтальные, вертикальные и смешанные.
К горизонтальным относятся те, в которых не участвуют находящиеся друг у друга в подчинении сотрудники.
Соответственно в вертикальных конфликтах оказываются задействованными сотрудники, подчиненные один другому.
А в смешанных заняты все. Самые нежелательные для начальства смешанные конфликты с вертикальной составляющей, в которые так или иначе оно оказывается втянутым и связанным, что называется, по рукам и ногам. В этом случае руководитель становится актером на открытой сцене, за которым наблюдают сотни глаз, не всегда делая лестные для него выводы и комментарии.
Даже если он (она) будет стопроцентно объективен, подчиненные в его действиях заподозрят происки по отношению к оппонентам. Работать в таких условиях очень тяжело.
Мужчины, которые в принципе не любят вникать в подробности всяческих ссор, стараются держаться подальше от взрывоопасного конфликта и гасить его как можно раньше.
Женщины, которые по своей натуре стремятся сделать так, чтобы всем было хорошо, часто оказываются в него втянутыми.
По значению для организации конфликты различают:
› конструктивные (созидательные) они полезны, и от них уходить нельзя (об этом чуть ниже);
› деструктивные (разрушительные), от которых нужно избавляться.
Психолог Виктор Шейновв своей книге общей основой всех конфликтов называет противоречие между ожиданиями людей и фактической реальностью. А к наиболее частым причинам, приводящим к конфликтам, относит недовольство оплатой труда; неблагоприятные условия труда; недостатки в организации труда; несоответствие прав и обязанностей; неритмичность работы (простои, вынужденные отпуска, штурмовщина); неудобный график работы; упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок сотрудника, причем не по его вине); необеспеченность заданий ресурсами; отсутствие четкости в распределении обязанностей в частности неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции; низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины; конфликтогенные (способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры.
Например, начальники цехов могут получать ежедневно по 1520 указаний или требований от различных служб (дирекции, производственно-диспетчерского, планово-экономического отделов, главных специалистов, отдела труда и заработной платы, бухгалтерии и т. д.). Выполнить все эти требования бывает физически невозможно, неисполнение же указаний приводит к конфликтам, неправильным действиям руководителя, неправильным действиям подчиненных...
К неправильным, ошибочным действиям руководителей В. Шейнов относит нарушение служебной этики (например, когда исполнителю дается поручение через голову непосредственного руководителя), невыполнение обещаний и т. д.; нарушение трудового законодательства и несправедливую оценку руководителем подчиненных и результатов их труда (например, распределение выгодных работ одним и тем же лицам, установление новому работнику более высокого оклада, чем был у его предшественника и т. д.).
Главную роль в возникновении споров, недоразумений, отчуждения играют конфликтогены. Так называют слова, действия (или бездействие), запускающие механизм конфликта. Психологи опровергают известный афоризм: Женщины не придают никакого значения своим словам, но придают огромное значение тому, что слышат сами. Они утверждают, что у всех, а не только у женщин, встроен особый радар, чувствительный на обращенные к нам слова.
Он включается, как только мы чувствуем необходимость защитить свое достоинство от возможного посягательства. Но он молчит, когда речь идет о достоинстве других людей, и мы иной раз позволяем себе бить наотмашь.
Среди наиболее часто используемых нами конфликтогенов категоричные высказывания, навязывание своих советов, перебивание говорящего, напоминание о какой-то проигрышной для собеседника ситуации, перекладывание ответственности на другого человека. Даже снисходительный тон и слова, его сопровождающие: Успокойтесь, Как можно этого не знать?, Неужели вы не понимаете?, Вы умный человек, а поступаете..., могут сыграть роль бикфордова шнура.
Существует пять основных стилей разрешения конфликтов:
› конкурирующий вы активно отстаиваете собственную позицию;
› уклоняющийся вы стараетесь в нем не участвовать;
› стиль приспособления позволяющий выработать решение, устраивающее всех участников конфликта;
› сотрудничества вы ищете способы совместного решения, удовлетворяющие всех;
› компромисс вы принимаете решение, основанное на взаимных уступках.
Нельзя утверждать, что один и тот же человек всегда использует только один стиль. Многое зависит от ситуаций, от масштабов конфликта и людей, занятых в нем.
И тем не менее какой-то стиль, в зависимости от характера человека, оказывается наиболее ему удобным, я бы даже сказала, уютным.
Как узнать о настроении в коллективе
Крупные компании могут позволить себе корпоративное издание газету или сайт. Руководители, которые еще застали в вузах такие предметы, как история СССР и история КПСС, твердо знают ленинскую формулировку Газета коллективный пропагандист, агитатор и организатор и умело ею пользуются.
Те, кто помладше, с удивлением обнаруживают ее актуальность. А. Н. Сергеев, директор Гимназии имени Д. И. Ушинского (одной из лучших в Ленинградской области, а сейчас на момент написания книги участвующей в конкурсе на звание Лучшая школа России), начал в конце 2005 года издавать типографским способом полноцветную четырехполосную (а иногда и с дополнительной вкладкой) газету.
Случай, на мой взгляд, в школьном мире редкий, так как сил на такое предприятие и профессиональных, и финансовых, и организационных нужно немало. Директор предполагал, что газета поможет ему сплотить родителей, учеников и преподавателей гимназии. Когда же вышли ее первые номера, он сам поразился, насколько оказался эффективным старый ленинский способ. С помощью газеты он провел анкетирование родителей.
Они написали, о чем хотят читать в корпоративном издании. Только один анализ этих анкет (без материалов, которые уже стали приносить ему дети и взрослые) позволил определить приоритетные направления в работе с детьми, учителями и родителями.
Это тот самый внутренний PR, который позволяет первым лицам знакомить со своей точкой зрения на происходящие события, готовить коллектив к грядущим изменениям, узнавать мнение сотрудников обо всем, что делается на предприятии. И это тот самый внутренний PR, о котором вспоминают только при возникновении конфликта, забывая о том, что с его помощью можно осуществлять профилактику конфликтных ситуаций. Но издание это все-таки подходит для больших корпораций и организаций.
Каким образом узнают о настроении в коллективе в фирмах поменьше?
Есть способы откровенные, а есть вроде скрытой камеры или засланного казачка.
Мужчины-руководители делают своеобразные обходы подразделений. С одним сотрудником пообщался на его рабочем месте, с другими поговорил в курилке, с третьим перемолвился в лифте... Если это делается каждый день, методически, то, во-первых, люди к этому привыкают, во-вторых, это не занимает много времени главное, задать правильный вопрос и уметь слушать.
Но такой способ годится либо руководителям службы персонала, либо менеджерам среднего звена. Но не пойдет же генеральный директор крупной фирмы по курилкам!
А информация ему нужна не только от отдела кадров, но и своя, личная. Для этого всегда есть люди, которые по зову сердца готовы рассказать о том, что происходит в подразделении.
Есть, как я уже сказала, способ засланного казачка. Например, все службы выписывают какую-то прессу, полу чают почт у. И вот идет человек, чаще всего женщина либо из канцелярии, либо из библиотеки и разносит эту самую прессу.
Женщина очень приветлива, может первой начать разговор о недостатках начальника... Кто-то подхватит тему разговора, начнется эмоциональное обсуждение и вот уже замер настроений произведен.
Или через таких казачков запускают утку о лишении кого-то премии, или повышении оклада, или о новом назначении... И слушают, собирают мнения людей таким же образом.
И вот уже есть полная картина того, как коллектив может среагировать на предполагаемое событие.
Но такие способы чаще всего используют мужчины, которые очень любят играть в войну. Наверное, тем самым они удовлетворяют свои нереализованные возможности.
Женщины-менеджеры пользуются несколько иными способами. Они поддерживают приятельские отношения по горизонтали, чтобы производить необходимый обмен информацией. Женщина-руководитель, если представляется такая возможность, берет с собой одного-двух сотрудников (сотрудниц) в командировки, чтобы в неофициальной обстановке узнать о настроении самого человека и его ближайших коллег. Кто-то использует индивидуальные беседы с подчиненными под видом обсуждения заданий.
То, что человек не скажет в коллективном окружении, запросто скажет тет-а-тет. Зная, когда люди собираются пить чай, заходят именно в это время на чаек правда, если это разрешено распорядком дня.
Есть фирмы, в которых запрещено на рабочем месте и даже в столовой говорить на личные и непроизводственные темы. Во всяком случае такие хождения в народ позволяют рано почувствовать недовольство людей зарплатой, новым графиком работы, назначением нового начальника и т. д. В принципе если сравнивать, то в данном случае средства распознавания, используемые руководителями мужчинами и женщинами, мало чем отличаются.
У женщин, правда, получается мягче и душевнее.
Разбор полетов
И простая логика, и жизненная практика подсказывают, что у каждого у частника конфликта свои мотивы, свои причины вести себя так или иначе. Зная скрытые интересы, нужды, желания, опасения своих оппонентов, вы можете предложить альтернативные варианты решения проблемы и таким образом в чем-то их разубедить, сделать своими сторонниками или хотя бы добиться их нейтральной позиции.
Иными словами, вам снова нужна информация. Конечно, что-то вам подскажет знание фактов биографии вашего оппонента или тех задач, которые сейчас решает его фирма или подразделение. Но оказывается, можно просто его проинтервьюировать, задавая щадящие вопросы, и даже из не очень искренних ответов почерпнуть для себя несколько подсказок.
Вот, например, что советуют психолог Джини Г. Скотт.
Представьте, что компания, на которую вы работаете, занимает жесткую позицию в отношении прихода и ухода с работы служащих. Вы работаете над специальным проектом и считаете, что выполните его лучше, работая дома. Когда вы намекаете на это, ваш шеф говорит вам: „Нет такова позиция компании".
Но затем, если вы начнете более детально разбираться в этом вопросе, то обнаружите, что причины такой политики коренятся в боязни недобросовестного выполнения служащими своих обязанностей в случае предоставления им большей свободы и самостоятельности. Компания хочет также, чтобы, когда звонят клиенты, служащие были у телефона. Знание этих скрытых причин позволит вам предложить альтернативный вариант, который удовлетворит вашего начальника (регистрировать время, затраченное на работу дома, с помощью специальных бланков; предложить работать несколько дополнительных часов для компенсации; попросить предоставить небольшой испытательный срок, чтобы показать, как много дополнительной работы вы можете сделать и т. д.).
У вас будет больше шансов добиться своего, удовлетворяя интересы другой стороны, поскольку тем самым вы будете способствовать выработке взаимовыгодного решения...
Не знаю, как у вас, а у меня при чтении этого отрывка возник ряд ассоциаций, связанный с эпизодами в разных фирмах, но абсолютно похожими по стилистике.
Два специалиста с одинаковым уровнем профессионализма, объемом работ и другими показателями хотят повышения зарплаты. Когда обращается один из них, то получает отказ, а другой добивается надбавки.
Коллектив хочет в чем-то убедить своего начальника и делегирует к нему одного-двух представителей, которые умеют договариваться. И действительно делегация приносит положительный ответ, хотя раньше начальник был категорически настроен на отказ.
К сожалению, такими талантами договорщиков (умением правильно поставить вопрос, с нужной интонацией и лексикой, избегая конфликтогенов) обладают не все. Мне иногда кажется, что это дается от природы или путем длительных тренировок.
А обладатели такого богатства, если учитывать характерные для женщин и мужчин особенности, несколько разнятся в методике проведения бесед.
У мужчин преобладает вариант, который описывает Джини Скотт, а у женщин упор делается не на логику, а на эмоциональный фактор. Они спрашивают, употребляя такие конструкции: почему вам не нравится (не по душе)..., я понимаю ваши чувства... и т. д. Но дело-то не в оттенках, а в сути: умении понять истинный мотив поступков и слов человека.
Упущенный момент
У каждого предпринимателя есть сожаления по поводу какого-то нереализованного вовремя проекта. В предыдущей главе мы познакомились с генеральным директором рек ламного агентства Эммой Георгиевной и ее заместителем Николаем их методикой принятия решений.
Ее идея его расчеты. Одна идея так и не стала реализованным проектом, так как при возникшем во время ее обсуждения конфликте не были правильно определены скрытые мотивы его участников.
Агентство существовало уже несколько лет, накопило связи и в прессе, и среди рекламодателей, когда Эмма Георгиевна предложила своим партнерам по бизнесу (еще двум совладельцам агентства) открыть рекламную газету. Оба сразу же ответили резким отказом. Ее заместитель, как всегда, попросил время на обдумывание. Он провел анализ рынка рекламных изданий в Петербурге, проконсультировался со своими знакомыми, работающими в СМИ, сделал несколько предварительных расчетов: сколько понадобится денег на начальной стадии, какие нужны дополнительно людские ресурсы и представил их руководству.
Из них явствовало, что агентство способно и организационно, и финансово развиваться за счет издания собственной рекламной газеты. Затраты окупятся за очень небольшой срок.
Несмотря на совершенно реальные цифры и сроки, идея у совладельцев поддержки не получила, оба категорически были не согласны вкладывать деньги в несерьезное мероприятие. Момент был упущен: эту нишу стали занимать и очень интенсивно другие фирмы, которые тоже почувствовали, что рекламная газета может приносить реальный доход.
А вскоре выяснилась и настоящая причина такого сильного нежелания развивать бизнес: оба совладельца забрали свои доли капитала и ушли из агентства.
Можно предположить, что если бы во время споров о новом проекте удалось выяснить истинные причины поведения всех конфликтующих сторон, то агентство нашло бы другие резервы для развития нового направления.
Фактор времени
Психологи, изучающие проблему конфликтов на производстве, подметили, что некоторые руководители склонны занимать выжидательную позицию, опасаясь двух зол: вмешавшись, самим оказаться в эпицентре событий или спровоцировать его разрастание.
По характеру своего зарождения и последующего воздействия на его участников и невольных зрителей конфликт похож на заразную болезнь или раковую опухоль. Если ее вовремя не вырезать, то метастазы разнесутся по всему организму.
