Пояснения к бюджету
Цель и задачи
Поставьте цель и определите задачи Вашего проекта.
ВНИМАНИЕ: цель и задачи не одно и то же.
ЦЕЛЬ достаточно общее утверждение, демонстрирующее тип проблемы и заявляющее о необходимости её решения.
Словарь определяет цель как "предмет стремления". Смысл постановки цели состоит в том, чтобы определить, что является предметом вашего стремления (желаемая ситуация в будущем), с тем чтобы затем выработать план мероприятий для его достижения.
Этот процесс носит название целевого планирования. Ясность целей позволяет четко определить конечную задачу для всей деятельности в рамках программы, а также провести оценку осуществления проекта.
Например: Обучение медперсонала новым методам работы.
ЗАДАЧИ конкретные, поддающиеся измерению шаги по достижению цели. Они определяют Ваши действия.
При анализе проектных задач важно учитывать, насколько эти задачи адекватны выбранным для их решения методам с экономической и организационной точки зрения. Не потребует ли ваша работа огромных дополнительных затрат (финансовых, временных, интеллектуальных)? Достаточно ли имеющихся ресурсов для реализации идеи (квалифицированный персонал, время, оборудование)? Не станет ли предлагаемый проект непосильным бременем для организации?
Существуют ли альтернативные варианты решения проблемы?
Задачи проекта всегда связаны с поставленной проблемой и указывают на промежуточные и итоговые результаты проекта.
Задачи проекта (обычно не более двух-трех в проекте) должны быть направлены на достижение определенных результатов (здесь уместны глагольные формы: создать ..., объединить ..., изменить ..., улучшить ...). За задачами всегда стоят ожидаемые результаты.
Поэтому при постановке задач важно учитывать и планировать количественные и/или качественные изменения ситуации.
Например: В результате обучения персонала новым методам работы доступ к новым бесплатным услугам получат 30 новых читателей.
В больших проектах лучше чётко формулировать и даже нумеровать задачи, что облегчит их восприятие.
Обычно выделяют четыре вида задач:
1.Акции, предполагающие участие людей, напр. пятьдесят участников научатся использовать новое оборудование.
2.Исполнение: определённый промежуток времени, за который акции будут осуществлены с определённым эффектом, напр. 30 из 50 участников научатся использовать новое оборудование и пройдут официальную сертификацию.
3.Процесс: способ осуществления чего-либо, заканчивающийся результатом, напр. будет вестись журнал обучения, в котором буду регистрироваться результаты, на основании которых обучение будет корректироваться.
4.Продукт: реальный результат, напр. на основании обучения будет издан учебник о том, как обучить специалистов работе на новом оборудовании.
В любом из проектов можно найти как минимум одну из этих задач. Формулируйте их ясно и чётко.
Не теряйте их в тексте, а ещё лучше выделите выносками, цифрами, маркерами. Будьте реалистами и не ставьте перед собой задачи, которые Вы не сможете решить.
Помните, что донор захочет, чтобы ему сообщили о результатах, из которых он поймёт, справились ли Вы с решением Вами же поставленных задач.
Деятельность/Методы/Этапы
Что, как и когда и зачем Вы будете делать для решения поставленных Вами задач и достижения цели Вашего проекта? Вы можете представить этот раздел в виде таблицы и/или календарного плана.
Опишите мероприятия.
Методы отражают деятельность по осуществлению проекта, характер проектного персонала, особенности и принципы отбора целевой аудитории. Кроме того, методы демонстрируют выбор стратегии и механизм реализации проектной идеи.
Выбор методов в этом случае зависит от возможностей организаторов, особенностей подготовки, количества целевой аудитории, перспектив развития проекта.
Замещение задач проекта методами и наоборот типовая логическая ошибка в изложении проекта.
Методы проекта отражают тип работы, которая будет предпринята по проекту (организовать конференцию..., провести семинар..., подготовить к изданию..., опубликовать, распространить информацию...). За методами стоит механизм осуществления идеи и оптимизация работ по проекту.
В описании важно отразить адекватность предлагаемых в проекте методов поставленным задачам. Так, проведение конференции и публикация специального пособия в одинаковой степени могут стать методами осуществления задачи распространения информации.
Однако выбор оптимального метода осуществления проекта будет зависеть от многих факторов, в том числе от опыта организации, достаточности ресурсов, потребностей целевой аудитории, стратегии развития библиотеки.
Своими задачами Вы показали донору, чего Вы добьётесь в своём проекте. Теперь поясните, как вы будете это делать.
Что и как: Детальное описание того, что будет делаться в проекте с момента его начала до самого конца. Вся Ваша деятельность должна полностью соответствовать задачам, которые Вы поставили.
Когда: Опишите порядок и время исполнения Ваших мероприятий. Возможно, имеет смысл представить календарный план Ваших мероприятий, что ответит на вопрос когда? и будет вспомогательным материалом для краткого описания проекта.
Почему: Возможно, Вам придётся обосновать Ваши методы, тем более если они новы или малоизвестны. Почему запланированная вами деятельность приведёт к ожидаемым результатам?
Вы можете отвечать на эти вопросы разными способами, в том числе и пользуясь экспертными оценками и/или примерами из других успешно закончившихся проектов.
Этапами подготовки мероприятий являются:
1.Перечень основных действий.
2.Разбивка основных действий на выполнимые задачи.
3.Определение последовательности и взаимозависимости действий и задач.
4.Оценка начала, продолжительности и завершения каждого действия и каждой задачи.
5.Определение показателей хода выполнения проекта или вех, по которым может проводиться оценка выполнения.
6.Определение профессионального опыта, требуемого для ведения действий и выполнения задач.
7.Распределение задач внутри выполняющего проект коллектива.
Перечень основных мероприятий.
Основные мероприятия представляют собой краткое изложение того, что должно быть сделано в рамках проекта для достижения его целей. При подготовке перечня планирующим проект необходимо знать следующее:
?имеющиеся в наличии и требуемые ресурсы;
?каким образом каждое мероприятие будет способствовать достижению целей проекта;
?временные рамки проекта.
Этот раздел должен заставить эксперта понять, как будет реализован проект, и убедить его в том, что Ваша организация реально осознает положение вещей. Таким образом Вы добьётесь его доверия.
Ресурсы, используемые в проекте
а) коллектив
Опишите здесь, кто будет работать в Вашем проекте и какой участок работы по проекту ему будет отведён. Представьте квалификацию каждого из ключевых исполнителей проекта (Это можно вынести в приложение к проекту);
а) помещения
Если необходимо, опишите, на какой базе будет осуществляться проект географически и кто эту базу предоставит;
б) оборудование
Опишите отдельно имеющееся и необходимое для осуществления проекта оборудование и как оно будет использоваться в проекте.
Методы оценки/обратная связь
Разработайте методы внутренней и внешней оценки проекта. Методы внутренней оценки нужны Вам для корректировки проекта во время его выполнения. Методы внешней оценки необходимы грант-менеджеру для проверки продвижения проекта. Грант-менеджер может не согласиться с Вашей внешней оценкой, но представив их, Вы лишний раз убедите экспертизу в серьёзности Ваших намерений и Вашей высокой квалификации.
Методы внутренней и внешней оценки могут совпадать. Опишите обратную связь в проекте (она может совпадать с методами оценки).
Для того чтобы оценка результативности проекта была реалистичной, можно использовать внешнюю и внутреннюю экспертизу. Если организаторы принимают решение провести внешнюю экспертизу проекта, то следует учесть затраты на этот вид работ.
Сколько будет стоить экспертиза? Согласится ли приглашенный эксперт выполнить анализ результатов проекта бесплатно? Будет ли принимать внешний эксперт участие в подготовительной части проекта?
Достаточна ли репутация и компетенция эксперта для задач, которые перед ним будут поставлены?
Если все же решено ограничиться своими силами, внутренней оценкой проекта, то необходимо заранее оценить, достаточна ли компетенция персонала для осуществления подобной работы? Будет ли эта оценка объективной?
Выбор внешней или внутренней экспертизы результатов проекта зависит от сложности работ по его реализации, социальной значимости, ресурсов и, наконец, философии организации.
Часто начинающие грантозаявители совершенно искренне недоумевают и задают вопрос: а как же мы можем сегодня точно знать, какие в проекте получатся результаты? Наша жизнь, дескать, настолько нестабильна, что многое может случиться...
Но характерной особенностью проектной деятельности является вполне прагматичный просчёт затрат и ожидаемых результатов. Результаты должны быть ясны до начала работ по проекту.
В ходе осуществления проекта ведется его мониторинг, цель которого - установить, способствует ли выполнение проекта достижению поставленных перед ним целей. Если нет, принимаются меры по возвращению проекта в нужное русло.
Этот процесс носит название целенаправленного менеджмента.
Существует два вида оценки:
?оценка продукта.
?оценка процесса
Поэтому оценка результативности проекта может состоять из:
1)оценки результатов проекта (продукта, услуги, учебной программы). В этом случае важно планировать количественный и качественный анализ достижимости поставленных задач;
2)оценки процесса реализации проекта (особенностей осуществления проекта, стиля работы проектной команды, степени отклонения от задуманного плана работ).
Планируя оценку результативности проекта, важно:
1. Еще раз проанализировать задачи проекта.
2. Выявить целевую аудиторию проекта (исполнители и участники) и учесть их мнения и пожелания.
3. Определиться с тем, что будет доминировать в оценке процесс или результат.
4. Знать, нужно ли привлекать посторонних экспертов.
5. Решить, следует ли делать сравнительный анализ затрат и результатов в данном проекте.
6. Уточнить, каким образом будут собраны необходимые для оценки проекта факты, данные, мнения.
7. Выбрать методы анализа (статистический, интервью, анкетирование).
8. Определить форму, в которой будут подготовлены и распространены результаты экспертизы (отчет, брошюра, конференция).
ВНИМАНИЕ: Не планируйте оценку проекта на послепроектный этап!
Оценка должна быть постоянной, систематической и включена в проект. Это показывает, что Вы реально подходите к выполнению своих задач и знаете, чем они завершаются и каков их результат.
Оценка ещё и удобный инструмент управления проектом. Более того, это научит Вас улучшить управление ежедневной деятельностью Вашей организации и научить других, как управлять проектом.
Любая из вышеуказанных оценок может пригодиться Вам. А определит метод оценки тип Вашего проекта и его цели/задачи. Для любого из типов Вам необходимо определиться с тем, как Вы будете собирать необходимую для оценки информацию и как Вы будете затем её обрабатывать.
Вы должны определиться и с тем, в каком виде Вы будете представлять оценку и её результаты, а также кому будет эта оценка и её результаты адресованы.
БЮДЖЕТ
Каждый пункт вашего штатного расписания, каждая единица оборудования и других затрат, требующих грантового финансирования, должны быть указаны в бюджете. Если Цены в Вашем регионе отличаются от средних или Вы запрашиваете нестандартное оборудование, если Вы в ходе проекта выполняете специальные виды работ, подтвердите цены на работы и оборудование приложением к бюджету калькуляций, прейскурантов и других документов.
БЮДЖЕТ ПРОЕКТА это смета предполагаемых целевых расходов, необходимых для осуществления проекта. Следует учесть, что бюджет в заявке на грант логическое продолжение проекта, его финансовое обоснование.
Бюджет проекта один из самых важных документов, который позволяет оценить возможности финансирования проекта. Кроме того, бюджет дает возможность определить реалистичность поставленных в проекте методов и задач.
Наконец, бюджет многое может рассказать о стиле управления персоналом, принятом в организации.
Приступая к подготовке бюджета проекта, требуется определить все возможные траты и расходы, выделить первоочередные и самые необходимые.
Бюджет Вашего проекта может занимать всего одну страницу, поясняя затраты на Ваш проект в самом общем виде. Ваш проект может потребовать от Вас более подробного бюджета, в том числе и текстового пояснения к нему.
Бюджет должен отражать ценности Вашей организации. Работая в библиотеке, Вы, безусловно, предпочтёте книги автомобилю; работая в лечебном учреждении, Вы предпочтёте расходы на медицинскую деятельность расходам на приобретение художественного кинофильма.
Проверьте соответствие между описанием проекта, пояснениями к бюджету и самим бюджетом.
Очень многие организации закладывают в свой бюджет лишний компьютер или оплату труда ассистента. Если это не соответствует целям и задачам Вашего проекта, то фонд будет рассматривать это как ненужное раздувание бюджета.
Пожалуйста, направьте свои усилия на эффективное управление проектом. Если, например, должность Вашего исполнительного директора уже финансируется за счёт других источников, например за счёт государственного бюджета, то уж пять процентов своего рабочего времени он может выделить на управление проектом без дополнительной оплаты.
Ваших постоянных специалистов тоже можно занять в проекте и их работу также оценить как дополнительный источник финансирования.
Если основное оборудование, запрашиваемое Вами в проекте, составляет основную часть Вашего бюджета, внимательно проанализируйте, не могли бы Вы использовать это оборудование совместно с другими организациями. Вполне вероятно, что Вы могли бы воспользоваться уже бывшим в употреблении оборудованием.
Если Ваш проект рассчитан на длительный срок, в бюджете при планировании заработной платы учтите инфляцию.
Внимательно проанализируйте требования донора по планированию заработной платы и не превышайте разумных и требуемых донором пределов. Смешно, если Ваш проект направлен на проведение инфраструктурных мероприятий, которые наверняка займут у Вас основную часть проектного бюджета, а заработная плата составит 70 90% Вашего бюджета.
ФОНД НЕ УСЫНОВЛЯЕТ СОТРУДНИКОВ ВАШЕГО ПРОЕКТА!
Штатное расписание Вашего проекта должно указывать, сколько процентов рабочего времени каждый сотрудник Вашего проекта должен работать над проектом, и соответственно этому будет рассчитываться его заработная плата. ВНИМАНИЕ: если заработная плата сотрудника Вашего проекта на 100% финансируется за счёт других источников, и его основные должностные обязанности полностью совпадают с проектными, Вы не может планировать этому сотруднику дополнительную зарплату, напр. ещё 20% за счёт донорских средств даже в том случае, если он будет 20% своего рабочего времени посвящать работе над проектом. Однако Вы можете показать, что эти 20% дополнительный источник финансирования.
В этом случае заручитесь письмом поддержки от того, кто оплачивает 100% вышеуказанной заработной платы. Это будет очень хорошей демонстрацией поддержки Вашего проекта.
При расчёте зарплаты не забудьте про платежи и налоги, уплачиваемые Вашей организацией и каждым из получающих зарплату. Некоторые фонды соглашаются на включение в проектный бюджет платежей, которые организация или частные лица должны производить, иногда нет. Будьте каждый раз внимательны и консультируйтесь с экспертами донора.
Будьте также внимательны и следите за тем, от какого донора Вы получаете финансирование. Грантовые деньги, полученные от некоторых наиболее крупных благотворительных организаций, работающих на территории России, освобождены от ряда обязательных плат в бюджет и налогов.
Некоторые из доноров разрешают включать в проектный бюджет даже накладные расходы, возникающие при исполнении проекта в организации. Это правило прежде всего действительно для государственных фондов, но в большинстве случаев не работает у частных спонсоров, которые предпочитают видеть в Вашем проектном бюджете чистые суммы.
Оплата услуг связи и транспортных расходов должна производиться по минимальным расценкам и в минимально необходимом объёме, в противном случае донор расценит это как искусственное раздувание бюджета. Однако если Ваш проект направлен на проведение публичных мероприятий, связанных с массовой рассылкой информационных материалов и публичными мероприятиями, в которых предусматриваются представительские расходы и специальный транспорт, то увеличение расходов по этим статьям с соответствующим серьёзным их обоснованием и при условии соответствия миссии донора, условиям отдельной программы/конкурса, Вы можете увеличивать эти статьи бюджета.
Не закладывайте чрезмерных расходов на проведение тренингов, семинаров и оплату работы внешних экспертов. Если у Вас есть собственные силы на проведение такого рода деятельности, зачем приглашать специалистов со стороны, которые, как правило, ещё и требуют зарплату, да ещё и достаточно высокую?
Не показывайте в бюджете копейки, напр., 1298 руб. 32 коп. или ?353,25 или ?235.23 или $476,78
Многие доноры, в основном зарубежные, просят рассчитывать бюджет в твёрдой валюте. В этом случае тоже не считайте всё с точностью до разменной монеты.
Не включайте в бюджет непредвиденные расходы, это свидетельствует о плохой подготовке проекта. Вы должны просчитать всё до мелочи: копирование, канцтовары, расходные материалы, транспорт и т.д.
Табличная часть бюджета
При сведении бюджета в таблицу вернитесь к описанию проекта и составьте список участников, а также перечень других затратных мероприятий Вашего проекта. Обратите внимание на перечисление не только тех мероприятий, на которые Вы планируете попросить денег, но и на те, финансирование на которые у Вас уже есть. Затем внимательно проанализируйте цены на запланированные Вами оборудование на услуги, существующие в Вашем регионе. Подсчитайте, сколько стоит труд сотрудников, которые будут работать в Вашем проекте, в том числе и тех, что Вы будете специально нанимать для работы над проектом.
Запишите цены рядом с каждым из пунктом составленного Вами списка. Просуммируйте затраты по каждому из пунктов. Это нужно Вам для того, чтобы Вы поняли, откуда берутся итоговые цифры.
Это удобно не только поэтому, но и на случай, если донор обратится к Вам за разъяснениями, а также для последующего мониторинга проекта и составления промежуточных и итогового отчётов по гранту. Такой список может выглядеть следующим образом:
| Пункт | Описание | Цена | ||
| Исполнительный директор | Общее руководство | 10% оклада= 1000 руб. | ||
| Руководитель проекта | Нанимается в начале проекта | 11 месяцев по 3500 руб. = 38500 руб. | ||
| Тренеры | 12 чел. по 10 час/нед. на 3 м-ца | 12 x 10 x 3 x 4.50 руб. = 1620 руб. | ||
| Аренда помещения | 25% используемого помещения | 25% x 20000 руб. = 5000 руб. | ||
| Накладные расходы | 20% стоимости проекта | 20% x 30000 руб. = 6000 руб. |
С таким черновиком вы готовы к тому, чтобы составить бюджет. Большинство проектов должны содержать таблицы, в которых расходы сгруппированы по видам/категориям.
Все существенные затраты должны быть разбиты на подпункты, мелкие же могут быть сведены в одну линию. Вы можете разделить свой бюджет на зарплату и прочие расходы, которые, в свою очередь, можете разбить на транспортные расходы и оборудование и т.д. всё зависит от требований спонсора и содержания Вашего проекта.
Зарплату можно разбить на оплату труда постоянных сотрудников проекта и зарплату приглашённых экспертов; затраты, не связанные с оплатой труда, как правило, делятся на оборудование, транспортные расходы, административные и прочие прямые расходы. Каждая строка должна сопровождаться расчётной цифрой.
Пояснения к бюджету
Пояснения к бюджету обычно необходимы для того, чтобы разъяснить экспертам донорской организации, почему и зачем запланированы необычные расходы. Не все доноры считают его обязательной частью бюджета, тем более если Ваши описание, мероприятия и расходы ясно прописаны и не вызывают у экспертизы вопросов.
Если Вы всё-таки решите, что пояснения необходимы, их можно построить двояко. Можете представить пояснения в виде сносок к таблице, можете написать отдельный текст с пояснениями.
Если необходимы более подробные комментарии, структурируйте текст пояснений.
ВНИМАНИЕ: не включайте в комментарии к бюджету описание проекта и/или его детали, это отдельный документ.
ИТАК, ОПИСАНИЕ ВАШЕГО ПРОЕКТА ДОЛЖНО В ОБЩЕМ СТРОИТЬСЯ
В СООТВЕТСТВИИ С НИЖЕПРИВЕДЁННОЙ СХЕМОЙ
(стрелки обозначают логические связи)
| Описание | Показатель достижения | Измерение |
| Цели | Измерения достижения общих целей | Источники и методы для подтверждения достижений |
| Задачи | Измерения достижения конкретных целей | Источники и методы для подтверждения достижений |
| Результаты | Измерения достижения результатов | Источники и методы для подтверждения достижений |
| Действия | Требующиеся человеческие и физические ресурсы | Стоимость человеческих и физических ресурсов |
Итак, Ваш проект должен напоминать красивое дерево, где проблема это почва, из которого оно растёт, ствол цель, крупные ветви задачи, ветви поменьше мероприятия, а плоды результаты проекта. Подобно тому как ветви имеют свойство переплетаться или разветвляться, несколько задач могут решаться одним и тем же мероприятием, а одна задача может решаться не одним, а несколькими мероприятиями.
Бюджет же в данном случае удобрение, которым надо ускорить созревание плодов.
Информация об организации
Обычно такой информацией завершают описание. Понятно, что у Вас возникает естественное желание поместить её в начало документа.
Но не поддавайтесь этому искушению, сначала изложите всё, что доказывает необходимость решения поставленной Вами проблемы, а уж затем покажите, что Вы и Ваша организация в состоянии её решить. Не надо много говорить о Вашей организации, Вы можете просто приложить свой проспект или брошюру или другой информационный материал. Подготовьте текст не более чем на две страницы, в котором расскажите о Вашей истории, опыте и основном виде деятельности (если последнее необходимо) и как он соответствует предлагаемому Вами проекту. Если у Вас большая и разнопрофильная организация, не описывайте всё, чем Вы занимаетесь, укажите лишь те виды деятельности, что соответствуют теме проекта.
Если считаете необходимым, укажите, по каким критериям Вы отбираете своих сотрудников, их общее число и квалификацию. Пусть экспертиза почувствует, что у Вас серьёзный и сплочённый коллектив. Не всегда необходимо давать полный списочный состав Вашей организации, но в некоторых случаях это может иметь смысл.
Если у Вас работают добровольцы, обязательно об этом напишите, укажите, сколько их, чем они занимаются. Это особенно важно, если проект пишет некоммерческая организация. Если Вы оказываете услуги, расскажите об этом и обязательно упомяните, делаете Вы это бесплатно или за плату. Опишите свою аудиторию или круг своих пользователей, проблемы, с которыми Ваши пользователи сталкиваются и как они их решают при Вашей помощи.
Если есть какие-то яркие примеры тому, упомяните о них.
Заключение
Как всякий логичный документ, каждый проект должен обязательно заканчиваться заключением. Хорошо бы здесь упомянуть о судьбе проекта после его завершения. Можете включить сюда несколько мыслей, наталкивающих донора на мысль о продолжении финансирования Вашего проекта.
Но, пожалуйста, помните: донор не собирается усыновлять Вашу организацию. Вместо этого лучше опишите способы продолжения функционирования проекта после окончания его финансирования по гранту.
