Белашева И. - В ФИРМЕ - ВСЯ СЕМЬЯ
Есть пословица: хочешь потерять друга - дай ему денег, хочешь потерять родственника - позови его на работу. А как на практике? Решив открыть собственное дело, каждый оказывался перед выбором: взять на ключевые позиции родственников или людей с улицы? Соблазн втравить в авантюру семью велик: ну кто еще бесплатно сделает баланс, как не жена? Кто будет с утра до вечера куролесить по городу на собственной машине в поисках заказчиков, как не брат?
Кто лучше тестя, военного-отставника, сможет биться с чиновниками?
Одна из ключевых проблем в бизнесе, если не главная, - доверие. Поэтому родственные отношения являются явным преимуществом, особенно на первых порах развития бизнеса.
Предприниматель может сконцентрироваться, не озадачиваться проблемой контроля и проверки, особенно если родственники взаимодополняют друг друга и органично распределили роли.
Члены семейной фирмы, как показывает практика, могут согласованными общими усилиями свернуть горы.
В России, по экспертным оценкам, в некоторых отраслях малого и среднего бизнеса до 80% фирм являются семейными предприятиями.
ПРИМЕР ИЗ ЖИЗНИ:
Семья Спириных, сеть ветеринарных клиник.
История бывшего военного врача Сергея Спирина - это классический случай возникновения бизнеса из ничего. Под залог своей и родительской квартир Сергей и его брат Андрей - такой же вчерашний офицер - взяли в долг $10 тыс. и открыли на них на окраине Москвы первую из нынешней сети ветеринарных клиник Близнецы. День-
В бизнесе Сергея Спирина представлены сразу три поколения -бабушка, сын и внучка.
ги пошли на аренду помещения, на ремонт и на оборудование. На то, что осталось, закупили медикаменты и корма.
На оплату труда наемного персонала ничего уже не осталось.
- Днем мы с женой, - вспоминает Сергей, - сидели на приеме, брат стоял за прилавком. Вечером я уходил на дальние вызовы, жена работала на ближних, а брат (он не специалист) садился в машину и, сколько мог, зарабатывал извозом.
Сергей уверен, что родственные отношения с сотрудниками фирмы дают ему как предпринимателю неоспоримые преимущества:
- Там, где моя жена работает,
в финансовые вопросы никто не влезает. Она полностью ведет учет, и все четко знают, что копейка налево не уйдет. Там, где работает мама (она -руководитель торгово-ветеринарного центра в Жулебино), - та же самая картина.
С двоюродными братьями все оказалось несколько сложнее, пришлось перепроверять.
Четверо родственников, однако, не прижились в коллективе: двое начали подрабатывать себе на карман, а еще с двоими пришлось расстаться в силу некомпетентности и неуживчивого характера. Сергей Спирин уверен, что их семейный бизнес держится только потому, что четко разграничены все зоны ответственности.
Если кому-то нужна чья-то помощь - он ее просит, но если не просит - никто не вмешивается.
Младшее поколение Спириных тоже не остается в стороне: дочь Сергея учится на третьем курсе Ветеринарной академии, по вечерам подрабатывает санитаркой у матери, сын готовится стать юристом, а племянница -экономистом.
НАДО ЛИ ОТЖИМАТЬ И ВЫБРАСЫВАТЬ?
Однако бывает и по-другому. Время идет, фирма развивается, зарплата выплачивается стабильно, а на семейном совете периодически распределяется прибыль.
И вот бизнес усложняется, перерастает узкие семейные рамки. Возникает необходимость появления в команде новых людей.
А привычка решать проблемы по-родственному становится тормозом.
- Лидер бизнеса нуждается в определенной кадровой прозрачности,-
считает Андрей Копьев, сотрудник консалтинговой фирмы ММ класс. -Семейственность же вступает с этим железным императивом в очень серьезные противоречия. В такой фирме может появиться каста неприкасаемых сотрудников, не умеющих работать на уровне новых требований, но, тем не менее, крайне влиятельных, определяющих почти все решения.
А с другой стороны, перспективные специалисты, от которых зависит будущее компании, оказываются в уязвимом положении. Они чувствуют: им ни за что не прорваться через цепь родственников.
И у них исчезает стимул к творческому труду на благо фирмы. В лучшем случае, они нарабатывают опыт и профессиональную биографию, чтобы потом перейти на более перспективную работу.
В худшем - исхалту-риваются и просто имитируют работу.
- Наступает парадоксальная ситуация, - комментирует картину Ирина Дресвянникова из консалтинговой группы Система эффективных технологий. - Среди хозяев - руководителей фирмы оказываются менее квалифицированные люди, чем наемные работники. Дискомфорт испытывают и те, и другие.
Через какое-то время глава компании неминуемо приходит к выводу, что в топ-команду нужно ввести профессионалов. Но это означает исключить из нее тех, с кем начинал: родственников, друзей.
А значит - испортить отношения.
И в этой ситуации каждый поступает по-своему. Компания Система эффективных технологий получила однажды такой консалтинговый заказ: президент фирмы решил превратить группу старых соратников в своего рода палату лордов.
То есть сделать так, чтобы они реально бизнесом не рулили, а были бы экспертным советом с очень хорошими зарплатами.
А бывает, бизнесмены, которых тяготят родственные обязательства, просят консультантов: Как избавиться от этих гирь на ногах с минимальными откупными?
- Так строят свою стратегию те, чей принцип - отжимать и выбрасывать ставших ненужными людей, - говорит Ирина Дресвянникова. - Но, независимо от нравственной окраски этих кадровых перемен, они все равно должны происходить, иначе компания может вообще прекратить существование
Одна из ключевых проблем в бизнесе - доверие. Поэтому родственные отношения являются явным преимуществом, особенно на первых порах развития бизнеса
Семейный бизнес невозможен без разделения функций - по силам и по способностям. При этом следует помнить, что авторитет лидера должен быть общепризнанным, даже если решения принимаются общим голосованием
ПРИМЕР ИЗ ЖИЗНИ:
Иван, издательский бизнес:
- В начале 90-х годов мы с тестем и шурином открыли газету бесплатных объявлений. Деньги для старта дал тесть: мы с его сыном еще были студентами.
Сегодня из всех основателей бизнеса им всерьез занимаюсь только я один. Тесть не специалист, у него есть параллельная работа, шурину издательские дела неинтересны, да и выпивает он.
Но их голоса по-прежнему решающие в совете учредителей.
Я устал биться и переубеждать. Например, мы очень прилично заработали во время последней предвыборной кампании. Я считал, что можно было бы раскрутить еще одно издание: шел настоящий журнальный бум.
Однако родственники настояли, чтобы мы прибыль просто поделили и потратили.
Главный аргумент тестя был такой: ради чего мы это все затевали, если не для нашего благополучия?
Им наплевать, где я беру ^ оборотные средства (а ведь бумагу надо проплачивать заранее!).
В итоге я принял решение: освободиться от них. Но если брат жены согласился продать свою долю, то тесть отказывался и торговался. В результате однажды я не смог взять кредит и сделать предоплату за бумагу.
Несколько номеров нашего издания типография печатала в долг, а потом и вовсе перестала печатать. Прекратились поступления за рекламу и объявления. Родственники не сделали ничего, чтобы спасти газету. Я тоже не стал рвать жилы.
Через полгода мы были банкротами, и я спокойно выкупил у тестя его долю всего за 500 долларов. Сейчас собираюсь возобновлять выпуск, пока читатели еще не забыли наш брэнд.
МУЖ И ЖЕНА-ОДНА САТАНА
Особняком стоят партнерские отношения между мужем и женой. Очень часто супруги успешно зарабатывают деньги, гармонично дополняя друг друга.
Скажем, неизвестно, пользовались бы мы сегодня антивирусными программами, созданными Евгением Касперским, если бы у него была другая жена. Именно Наталья Касперская наладила успешную продажу этих разработок. Тандем программиста и менеджера оказался очень успешным. И хотя через какое-то время семья распалась, общее дело объединяет супругов и после развода.
Они остаются акционерами Лаборатории Касперского, а Наталья и по сей день является ее генеральным директором.
Однако такие отношения - исключение из правил. Специалисты предостерегают от ситуаций, когда все финансовые тайны общего дела ведомы только двоим супругам. Например, муж -владелец автосервиса, а жена - бухгалтер, через которую проходит весь черный и белый нал.
Для фирмы она просто незаменима.
- Но вы пред-^ ставляете себе, что будет с этим предприятием, если у мужа появится увлечение на сто-J роне? - восклицает Андрей Копьев. - Да бизнес может рухнуть в одночасье, а персонал -пойти по миру! Ведь, к сожалению, иногда родные люди превращаются в самых злейших врагов, а бывший самый близкий товарищ по работе уводит клиентов или подставляет предателя налоговой инспекции.
К счастью, чаще общее дело семью все-таки укрепляет.
- Когда вырастают дети, многие супруги обнаруживают, что это единственное, что их связывало, и больше им не о чем говорить, - говорит Ирина Дресвянникова. - У мужа и жены, которые в одном бизнесе, этой проблемы нет. Наоборот, они целыми днями висят на мобильном. Она ему жалуется, что налоговая наехала.
Он ей - что у него директор завода запил. То есть им всегда есть что обсудить.
На смену эмоциям, которые вызывали в молодости сексуальные взаимоотношения, приходят эмоции общего бизнеса. И если они к тому же рационально относятся ко всему, что связано с бизнесом, то, скорее всего, эта семья будет очень прочной.
Впрочем, многие все-таки стараются не работать вместе с женами. Чтобы не ронять себя в глазах персонала (вдруг случится выяснение отношений, и секретарша разнесет всем, что грозный босс - подкаблучник). Чтобы жена не видела, как ее муж обворожительно улыбается женщинам-клиент-кам.
Чтобы любопытные подчиненные не разглядывали, как жена одета и сколько это стоит.
НАСЛЕДНИК ПРЕСТОЛА
Сложнее обстоит дело с детьми. Подросших сыновей во все времена было принято брать в дело. Но зачастую юные отпрыски создателей бизнеса ничего не умеют. Они могут номинально занимать должность, аналогичную отцовской, однако реально ничем не управляют.
Деньги, клиентов, стратегию развития по-прежнему контроли рует глава семьи.
- Спросить со своей жены или сына по полной программе, как с менеджеров, еще никому не удавалось. Их просто так не уволишь, - предостерегает Ирина Дресвянникова. - Но я бы не стала из этого делать трагедию. Все зависит от того, какую цель ставит лидер бизнеса.
Кто-то мечтает построить персональную корпорацию, а кто-то счастлив владеть пятью ларьками у метро. Если у главы семьи нет амбиций, требующих привлечения к управлению компанией профессионалов, если он готов тянуть лямку один и единственное, что ему нужно от родственников, это психологическая поддержка, то зачем ему что-то еще?
Только эта позиция должна быть осознанной, чтобы не выплескивать на близких свое раздражение: вы, мол, все живете за мой счет, а я даже в отпуск съездить не могу.
Впрочем, российский бизнес еще слишком молод. Дети большинства из его пионеров еще просто не успели подрасти и набраться делового опыта. И возможно, именно
Евгений(слева) и Александр КаОановы вместе рулят компанией Мир.
вать. Все права, обязанности и возможные санкции надо заранее обговаривать до мелочей и фиксировать на бумаге.
Особенно четкими, не требующими дополнительных толкований, должны быть принципы распределения доходов между членами семьи.
¦ Семейный бизнес невозможен без разделения функций - по силам и по способностям. При этом авторитет лидера должен быть общепризнанным, даже если решения принимаются общим голосованием.
¦ Детей надо заранее готовить для передачи им семейного предприятия. Не стоит жалеть ни денег, ни личного участия, чтобы помочь им для тренировки получить опыт самостоятельного бизнеса.
¦ Наконец, важно помнить: если
с бизнесом возникают серьезные неурядицы, то это проблема не одного человека, а всей семьи. То есть если фирма разоряется, то без работы оказывается вся семья. ?
поэтому не так уж и много примеров, когда представители разных поколений одной семьи на равных управляют заметной на рынке компанией. Но они есть.
Одной из крупнейших в Москве сетей магазинов бытовой электроники Мир руководят отец и сын Кабановы: 57-летний Александр Евгеньевич -президент компании, 30-летний Евгений Александрович - вице-президент. Причем сначала Евгений прошел школу создания собственной фирмы -ПроБюро, занимающейся оптовой торговлей офисными товарами. Александр Евгеньевич, конечно, помогал ему и советами, и стартовым капиталом.
Но войти в число акционеров Мира предложил сыну, лишь когда бизнес того сделался абсолютно успешным. И не прогадал: после прихода Кабанова-младшего только в 2002 году оборот сети вырос больше чем в полтора раза.
НАМ ГОРАЗДО ЛЕГЧЕ НАХОДИТЬ РЕШЕНИЯ
СБ: Александр Евгеньевич! Почему вы не сразу приняли Евгения в свой бизнес?
Ведь для любого отца вроде бы логично приблизить подрастающего сына, чтобы он и помогал, и попутно учился.
А.К.: Я считаю, что поступил очень расчетливо. Мне хотелось, чтобы, развивая свою собственную фирму, он приобрел уникальный опыт, который в перспективе дал бы нашей общей компании больше. При этом я давно понял, что Евгений Александрович - равноправный партнер, который всегда может меня заменить. И раньше, когда мне был нужен совет или помощь в принятии решения, которое не ищется в широком кругу, я обращался к нему.
Мы часто спорили, обсуждали, вместе искали это решение.
СБ: У некоторых руководителей есть такой принцип: родственников на работу не брать.
Итак, родственные отношения между владельцами компании могут быть и великим благом, и великой бедой для бизнеса. А поэтому стоит внимательно прислушаться к советам, которые дают консультанты, обстоятельно изучавшие эту проблему.
Если в вашей компании работают родственники, служебные отношения между ними необходимо формализо-
А.К.: У меня такой же принцип. Но это совершенно не про нас. Евгений Александрович достиг такого уровня, что пригласить его в свою компанию было абсолютно правильным решением.
И я считаю, что не сделал ошибки ни как отец, ни как руководитель.
Е.К.: Между нами нет такого, что мы что-то держим за душой, что-то не договариваем. Именно поэтому нам гораздо легче находить решения или придумывать какие-то новые вещи.
Мне трудно оценивать, что компания получила с моим приходом. В первый момент, после нескольких месяцев легкого замешательства и вникания в курс происходящего, захотелось поменять вообще все, хоть я и понимал, что делать этого нельзя по двум причинам: не я это создал, а если поменять
все - то все сразу и погибнет. Теперь, пытаясь осуществлять изменения по шагам, понимаю, что кое-что удалось сделать, а кое-что не удается. Основное, что удалось, -это придать компании большую динамику. Ведь компания была очень стабильная, устойчивая, но в то же время инертная.
ЕІужно было ее резко толкнуть вперед.
СБ: Внука возьмете в бизнес? Будете как-то по-особому его готовить?
А.К.: Я считаю необходимым, чтобы дети прошли через все ступени бизнеса, начинали с нуля. Потому что, когда что-то получаешь даром, не ценишь. Рождаясь, человек учится говорить, ходить, считать. Бизнес - это то же самое, человек должен знать, чем занимается.
Это можно проходить быстро, можно долго, а можно никогда не достичь нужного уровня, но эти шаги обязательно нужно сделать.
