Уделяйте основное внимание стратегии
Эти ценности обеспечили целеустремленность и атмосферу доверия, так как все знали, чего ожидать от других. Например, мистер Кауффман был убежден, что суть ценности отношение к другим должно быть таким, какого вы хотели бы для себя не опаздывать на встречи, давать информацию заблаговременно, чтобы люди могли подготовиться, и проводить результативные встречи, не тратя время сотрудников впустую.Перечисленные ценности использовались также при создании бейсбольной команды Kansas City Royals, Фонда Кауффмана и Центра Кауффмана для лидеров-предпри-нимателей. Это был важный инструмент, который помог достичь всеобщего согласия в организации и позволил всем принимать решения, которые одобрил бы мистер Кауффман, а также объяснять другим логику этих решений. Участников высшей руководящей команды и других компаньонов, как он их называл, учили этим ценностям, а если они потом не подчинялись им, то наказанием могло быть даже увольнение.
Каждый предприниматель должен разработать свой уникальный комплекс ценностей. Главное конкретно сформулировать принципы деятельности, которая наглядно демонстрирует эти ценности, а затем доходчиво объяснить их всем.
Наша культурная среда была создана в самом начале существования компании на основе базовых принципов и ценностей, которые мы все разделяли:
1. Автономия. Мы хотели, чтобы люди работали независимо, а мы могли поручить им работу и знать, что нужные результаты будут получены.
2. Консенсус и демократия. Мы обнаружили, что самые лучшие решения о выполнении работы принимает команда. Это эффективный способ работы при сильном лидерстве.
3. Энергия, источники которой возникли еще в период стартапа. Мы упорно трудились, но отдыхать тоже умели.
4. Вознаграждения за ответственность и инициативность. Мы четко разъяснили сотрудникам: проявляя инициативу, они будут щедро вознаграждены. Отсутствие инициативы - проблема, и нам придется принимать меры. Мы также поддерживали дух взаимопомощи, чтобы люди спрашивали друг друга: Чем я могу тебе помочь?
5. Обучение. Самая важная обязанность любого сотрудника -учиться. Для роста компании мы привлекали молодых, энергичных и знающих людей, которые могли участвовать в повторяющихся циклах: усвоить знания, передать их другим, научиться новому, обучить других и т.д. Так мы воспитали многих талантливых менеджеров.
6. Тщательный отбор сотрудников. При приеме на работу мы проводили собеседования с 12-15 кандидатами на каждую должность (даже если нужно было нанять сразу 30 человек), потому что хотели знать: можно ли довериться этим людям, не контролируя каждый их шаг. Мы выбирали тех, у кого знаний было больше, чем у нас самих. Мы говорили им: Если бы мы могли, то сами бы выполнили вашу работу. А вы должны определить ее для нас и выполнить так, чтобы компания почувствовала разницу. И мы будем вам доверять. Главное - чтобы вы добивались этих результатов. Мы нанимали только тех людей, которые соглашались со всеми этими ценностями.
Создание семи Си культуры
Культура это среда, влияющая на эффективность работы; в идеале она должна мотивировать и вдохновлять каждого на достижение выдающихся результатов. В основном предприниматели признают важность культуры, но она кажется им такой абстрактной, что они затрудняются определить необходимые компоненты и конкретные действия для ее создания и пускают процесс на самотек. В этом случае культура может стать противоречивой, хаотичной и вредной. Чтобы избежать такой ошибки, положите в основу построения культуры свои ценности и заранее создайте процессы, которые будут последовательно и согласованно поддерживать и развивать каждый из так называемых семи Си культуры (см. ниже).
Жизненно важные признаки:
семь Си культуры1. Ориентация на клиентов и рынок (Customer and Market Focus): проследите за тем, чтобы все постоянно узнавали и четко понимали текущие и будущие потребности клиентов и целевых рынков и принимали эффективные меры для их удовлетворения.
2. Распространение информации (Сommunication): открыто распространяйте информацию, чтобы все сотрудники знали, чего от них ожидают, располагали достаточной информацией для взвешенных решений, обменивались информацией с теми, кого эти решения касаются, и могли предлагать свои отклики и идеи. Не забывайте об обратной связи.
3. Сотрудничество (Collaboration): развивайте и координируйте как функциональные, так и межфункциональные команды, которые эффективно работают для достижения общих целей, решают проблемы и продвигают компанию к осуществлению ее видения.
4. Творческий подход (Creativity): используйте интеллектуальный потенциал сотрудников, систематически определяя новые возможности и проблемы; ставьте под сомнение традиционные приемы; устраивайте мозговые штурмы; управляйте идеями и развивайте их; вырабатывайте свежие и осуществимые решения.
5. Постоянное обучение (Continuous Learning): с помощью знаний, информации, опыта и обратной связи развивайте навыки и повышайте эффективность работы как отдельных сотрудников, так и компании в целом.
6. Управление изменениями (Change Management): предугадывайте изменения и обращайте их себе на пользу; поощряйте эксперименты.
7. Конструктивное лидерство (Constructive Leadership): требуйте, чтобы СЕО и все менеджеры добивались согласия сотрудников с миссией и целями компании и принятия ими соответствующих решений, развивали таланты, строили отношения и правильно мотивировали людей для максимальной эффективности.
Когда участник вашей руководящей команды проявляет себя как хороший лидер, не упускайте возможности сказать ему об этом. Мне кажется, что иногда мы как руководители компании очень беспокоимся о рядовых сотрудниках и прилагаем особые усилия, чтобы оценить и признать их результаты, но при этом упускаем из виду высших руководителей, которым, наверное, также нужна оценка и признание, особенно когда они заслуживают этого. Не обязательно подвижка к лучшему произойдет в их сфере ответственности и функциональном направлении; скорее всего, это затронет всю компанию. Но вы должны отметить их заслуги и сказать, что они подают другим прекрасный пример.
Разработка систем вознаграждения и признания, отражающих основные ценности
Разделив результаты финансового успеха компании с теми, кто действовал согласно ее ценностям и обеспечил эти результаты, вы убедительно демонстрируете, насколько цените своих людей и их вклад в этот успех. Премии, основанные на эффективности или результатах (участие в прибылях, опционы на акции, фантомные акции* и т.п.), помогают сотрудникам прочувствовать, что они влияют на судьбу компании. Также продумайте ряд интересных форм неденежного вознаграждения.
Все хотят достатка и вознаграждения за свои труды. Я был поражен резким ростом морального духа компании, когда мы ввели в действие план участия сотрудников в прибыли. Они внезапно заинтересовались компанией в целом, а не только своими обязанностями. Люди почувствовали, что их напрямую вознаграждают за усилия и что в некотором смысле они работают на себя. Так компания получила мощный толчок к развитию и росту.
Необходимые личные изменения
Ваши новые роли на этом этапе способствуют не только росту компании, но и вашему личному развитию. Ниже перечислены шесть изменений, необходимых вам как лидеру на этапе постоянного роста.Условные акции, дающие сотрудникам ряд экономических преимуществ. Прим. перев.
Уделяйте основное внимание стратегии
В рамках этого изменения вы должны возложить на других ответственность за повседневную работу, а сами сосредоточиться главным образом на стратегических задачах компании, уделяя больше внимания происходящему вне ее стен. Однако вам нужно сосредоточиться и на критических внутренних вопросах, связанных с общей картиной, особенно на внушении другим ваших ценностей, развитии организации и построении культуры новаторства на том, что поднимает компанию на высокий уровень. Если вы хотите построить выдающуюся компанию, крайне важно провести это изменение. С учетом нынешнего этапа и размера компании вы просто не можете одновременно и руководить повседневной деятельностью, и эффективно следить за тем, чтобы компания ориентировалась на будущее и решала стратегические задачи.Я твердо убеждена, что в организации должно быть много лидеров.
Происходит столько всего, что один человек с этим не справится.
Предприниматели всегда заявляют о желании иметь много лидеров,
но одних слов недостаточно - нужно подкреплять это действиями.
Эти задачи похожи на те, с которыми вы сталкивались при переходе от стиля исполнителя и принимающего решения на этапе стартапа к ролям наставника и создателя команды во время быстрого роста.
Отойдите в сторону
Вам будет трудно и досадно позволить другим делать то, что вам хорошо удается и (или) к чему вы привыкли, особенно если эта работа была вам в радость; но вы должны отойти в сторону.Не поддавайтесь соблазну вернуться к основной деятельности, когда сотрудники просят вас принять решение по текущим рабочим вопросам и спрашивают вашего совета в ситуациях, которые кажутся им кризисными. Научитесь переадресовывать эти вопросы менеджерам, которые будут отвечать за их решение. Положитесь на их компетентность и ответственность только так вы сможете действительно предоставить им широкие полномочия и свободу действий и дать всем понять, кто именно управляет основной деятельностью.
Правильно выбирайте время
Третье изменение правильно выбрать время, чтобы отойти от основной деятельности. Нельзя делать это раньше, чем вы полностью и правильно укомплектуете команду менеджеров и она начнет работать самостоятельно. Иначе работа может застопориться без вашего ежедневного руководства, и вам придется опять вмешаться, чтобы достроить и укрепить команду. При этом не совершите классическую ошибку предпринимателей, которые вместо делегирования начинают полностью игнорировать операционную деятельность. Как бы вам этого ни хотелось, не перекладывайте проекты на других без последующего наблюдения за ходом их выполнения. Правильно построив команду, вы сможете делегировать ей все больше и больше обязанностей повседневного управления компанией. Но ее участники всегда должны отчитываться перед вами и нести ответственность за результаты. Время от времени вам нужно будет проверять, придерживаются ли они тех ценностей и убеждений, на основе которых вы строите компанию. Иными словами, вам нужно чувство меры и умение правильно выбрать время. Не отходите от основной деятельности слишком быстро, но и не занимайтесь ею слишком долго, иначе вы ограничите свободу компании и упустите стратегические возможности из-за большой занятости повседневными рабочими задачами.Управляйте переходом к новым ролям
При переходе к новым ролям сначала может показаться, что у вас появилось много времени, и непонятно, на что его потратить. В такой ситуации большинство предпринимателей начинают скучать по интересной работе например, разработке новых продуктов или общению с клиентами. Но вам нужно сосредоточиться на том, что умеете только вы. Запишите свои новые роли и цели, тщательно обдумайте, какие ваши действия поднимут компанию на следующий уровень роста. С выполнением обязанностей катализатора изменений и новатора в сфере стратегий к вам вернется энтузиазм, когда вы заново откроете для себя мир вне стен компании и обнаружите множество новых возможностей для нее. А в роли строителя организации и культурного лидера вы сможете рассмотреть наилучшие методы создания правильного контекста для всех сотрудников путем расширения и укрепления организационной структуры и формирования культурной среды. Только вам по силам эти задачи, и они станут приносить вам радость.Трудно меняться одновременно с компанией. Вначале вы сами выполняете всю работу. Но следующий этап - обучать других, а не делать самому. Затем идет этап, когда вместо обучения вы поручаете достигать результатов: Добейтесь этого. Вы уже знаете как. И последний уровень - управление контекстом. Во многом мои нынешние обязанности - пропагандировать в компании наши ценности и создавать системы (например, оплаты труда, найма и обучения), чтобы демонстрировать приверженность им. Я, основатель компании, многое узнал о настоящем лидерстве.
Делитесь лидерскими обязанностями со своей командой
Ваша команда должна отчитываться перед вами за выполнение обязанностей стратегического лидерства, которые вы с ней разделили. Отойдя от управления основной деятельностью, вы должны определить задачи лидерства в компании и поручить участникам высшей руководящей команды вместе с вами тщательно продумывать стратегические вопросы компании и работать над ними. До сих пор вы были единственным человеком, который постоянно учитывал ее общее положение. Ваша команда помогала, когда вы ее просили об этом, но ее участники сосредоточивались главным образом на своих функциональных направлениях. А теперь нужно, чтобы они помогли вам создать на основе общей картины новое, усовершенствованное видение, которое будет включать их идеи. При этом команда предложит вам новые точки зрения и знания, которых у вас нет, и вы откроете для себя новые аспекты общей картины. Вместе с командой вы должны разработать новое видение и стратегию роста.Недавно мы проводили вне офиса встречу по новому видению и стратегии после IPO. Я организовал это собрание так, чтобы заставить высших руководителей отказаться от планирования на краткосрочную перспективу - полтора года. Их непосредственным подчиненным было поручено образовать команды и разработать эти краткосрочные планы, а мы как старшее руководство занялись перспективами компании на три-пять лет. Высшим руководителям было сложно отвлечься от привычного формата краткосрочных планов; но, выслушав их подчиненных, мы все поняли, что тем удалось создать выдающийся план, который выгодно использует наши сильные стороны и поможет компании за полтора года вырасти с $30 млн. до $60 млн. Заглянув гораздо дальше, мы поняли, что компания может нарастить оборот до $300 млн. С тех пор наши высшие руководители -сторонники долгосрочного плана и выступают в роли наставников для своих менеджеров, помогая им выполнить краткосрочный. Так роль высшего руководства значительно изменилась.
Обучайте, обучайте и еще раз обучайте, а затем предоставляйте широкие полномочия - но не наоборот. Автономия должна сочетаться с ответственностью. Подотчетность имеет решающее значение. Позиция менеджера - не награда, а ответственность, для которой нужны уникальные навыки и желание участвовать в важных стратегических действиях и решениях.
Это будет нелегко. Когда вы начинаете делить лидерские обязанности с командой, возникают сложные задачи. Вот некоторые из них.
Учите команду играть несколько ролей
Начиная доверять команде лидерские роли, вы можете сомневаться, разумно ли поручать им столько сразу. Вы хотите, чтобы менеджеры определяли ценности для укрепления культуры, хорошо выполняли свои функциональные обязанности и дополнительно работали с вами над новыми стратегиями для будущего компании. Они скажут вам, что не справятся со всеми этими задачами. Вы должны выслушать их опасения, но четко сообщить: вы ожидаете от них выполнения всех этих задач, и они должны этому научиться, организовав работу в своих функциональных направлениях таким образом, чтобы заниматься и основной деятельностью, и стратегическими аспектами. Не позволяйте участникам команды тормозить рост, а задействуйте их в творческом решении проблем, чтобы снять их опасения и одновременно помочь им достичь целей компании. Научите их правильному делегированию и воспитывать будущих лидеров среди своих подчиненных.
Мы проводим общие собрания персонала примерно раз в месяц. Материал для них готовится заранее, а формат встреч - по типу открытого городского собрания. Мы просим сотрудников, выступающих в роли Фомы неверующего, задавать трудные вопросы, от которых я иногда бледнею. Но это идет нам на пользу. Также хорошо, когда на этих встречах руководящая команда обсуждает тему, которая может и не относиться к функциональным обязанностям ее участников. Если она относится к их участку работы, я прошу их объяснить, зачем обсуждать ее на общем собрании персонала и почему они именно так работают над этим вопросом, и даю им возможность проявить свои лидерские способности.
Сколько бы мы ни обсуждали цели, рассматривали их с персоналом, проводили телефонные конференции, общие и личные встречи, этого недостаточно. Нужно работать над ними все время.
И СЕО не справится с этим в одиночку. Ему нужна помощь команды высших руководителей, которые будут распространять, объяснять и осмысленно поддерживать разработанное видение. Хочу подчеркнуть, что они не могут просто повторять сформулированное видение, а то люди не отнесутся к нему серьезно. Руководители должны понимать, принимать и активно пропагандировать миссию и видение в компании.
Постоянно укрепляйте свою команду менеджеров Это еще одна задача, которая встанет перед вами в этот период. Вы как СЕО должны четко формулировать свои ожидания и проявлять творческий подход, чтобы команда менеджеров работала согласованно. Тем не менее иногда вам придется принимать неприятное решение, если кто-то в команде не способен на стратегическое лидерство. В период постоянного роста вы должны все время оценивать участников высшей руководящей команды, чтобы убедиться: они смогут управлять основной деятельностью и разделять ваши обязанности стратегического лидера. В то же время убедитесь, что у менеджеров среднего уровня есть и способности, и полномочия для того, чтобы помогать в управлении основной деятельностью компании. Прекрасный способ задействовать их и дать им ответственность составить межфункциональные команды для планирования и решения проблем, критичных для компании.
Важно сообщать финансовые результаты. Мы начали говорить о них только тогда, когда компания выросла до 100 человек, а до того скрывали эти данные, о чем я сейчас жалею. Хорошо, когда люди рано приобщаются к финансовым результатам. Не обязательно показывать им балансовый отчет, но очень полезно познакомить их с отчетом о прибылях и убытках, а какие-то актуальные меры - например, программа участия в прибылях - заинтересуют их в финансовых результатах компании. А это очень важно. Ведь вы получите огромную пользу, когда люди поймут: их обязанность - повышать успешность компании, и от этого они сами получат прямую выгоду.
Им нужно знать, как идут дела.
Проводите постоянные преобразования
Это непросто, так как приходится ставить под вопрос текущие методы достижения успеха и отучать компанию от приемов, которые так хорошо срабатывали на этапе быстрого роста. Вы должны предвидеть необходимость изменений и сопутствующей им реорганизации, уловить сигналы о том, что пора переходить на новый уровень, а затем настаивать на изменениях, даже если другие еще не осознали эту необходимость. Не думайте, что хватит лишь реорганизации. Для преобразований нужно заново определить ориентацию на рынок, миссию, видение, стратегию, культуру и организационную структуру. Никогда не останавливайтесь на достигнутом.В этот период вам нужно создать совершенно новое видение и новые способы его воплощения. С учетом данных, полученных от подчиненных и вне компании, вся ваша команда должна создавать и уточнять картину новых возможностей, определять, что нуждается в изменениях, и четко формулировать план преобразования и роста, который будет обязателен для всех сотрудников.
Мне пришлось много убеждать. Так как компания раньше была успешной, превратившись из маленького стартапа в организацию стоимостью более $20 млн., многие люди считали изменения ненужными. Труднее всего было убедить их, что нынешний успех и идеи, которые к нему привели, уже неактуальны. Поэтому я потратил много времени на личные разговоры с сотрудниками, тщательно обдумывая аргументы, показывая финансовые данные, демонстрируя наши ограничения и убеждая, что нельзя дальше так вести дела. Я пытался нарисовать картину нового светлого будущего, но с переменным успехом. Было много сопротивления и скепсиса, ушли некоторые клиенты; мы также теряли сотрудников. Это единственное, о чем я сожалею. Но мы знали, что будет неразбериха и повышенная текучесть персонала, и были готовы заплатить эту цену, чтобы добиться дальнейшего роста компании.
Постоянные преобразования ставят перед вами четкие задачи.
Поймите, что для нового роста нужны изменения IPO, поглощение другой компании или масштабное стратегическое партнерство это все стратегии роста, но каждая из них может привести к огромным непредвиденным проблемам.
Трудно предсказать, какое воздействие окажут эти события. Но часто из-за них возникают серьезные препятствия, так как предприниматели склонны недооценивать принципиальную необходимость нового плана. Они заявляют сотрудникам и клиентам: Больших изменений не будет. Не осознав, насколько значительными должны быть изменения, вы заставите компанию работать в реагирующем кризисном режиме вместо инициативного планирования преобразований. Тщательно продумайте изменения, рассмотрите их последствия, определите новые способы достижения успеха компании и составьте конкретный план действий.
После годичных усилий мы разработали условия партнерства с IBM. Это была прекрасная стратегическая сделка, которая полностью соответствовала нашим желаниям. Но, честно говоря, мы не ожидали, насколько масштабные изменения потребуются в связи с ней, и на переходный период нам понадобилось целых полгода. Мы определяли и пытались решать проблемы уже в процессе развития этих новых отношений. Случись это сегодня, весь переходный период занял бы у нас дней шесть. Я не шучу. Сейчас я сказал бы своей команде: Мы только что заключили соглашение о стратегическом партнерстве, и нам предстоят изменения. Давайте подумаем, в чем они будут заключаться, и приготовимся к ним заранее.
Примиритесь с постоянными изменениями Если у вас нет четкого видения и правильной стратегии будущего роста, он может замедлиться или прекратиться. Не стоит откладывать преобразования компании до тех пор, пока у вас в сознании не сложится четкая картина будущего. Гораздо лучше начинать вместе с командой работу над формулировкой нового видения и плана. Опасно долго цепляться за ту формулу успеха, которая работала на этапе быстрого роста: задержавшись на этом пути, компания станет жертвой внешних опасностей и (или) внутреннего разлада.
Для меня наступил очень неприятный период, когда компания осуществила мое первоначальное видение, а я не мог представить, что должно быть дальше. Я как будто уперся в глухую стену, и в компании начался застой. Мы действовали друг другу на нервы, понимая, что работа идет вяло и больше нас не радует.
Наконец я обратился к консультанту, и он помог нам совершенно по-новому посмотреть на возможности рынка и продукта. Тогда команда создала новое видение роста компании, назвав его ГРАНДИОЗНОЙ ИДЕЕЙ. Оно снова вселило в меня энтузиазм. Нам предстоит множество изменений, но мы составили четкий план их осуществления и уверенно выполняем его.
Прислушивайтесь к своей команде, сотрудникам и соперникам
Не только СЕО способен осознать необходимость радикальных изменений. Многие сотрудники могут увидеть ее раньше вас и захотеть, чтобы вы поскорее решились на революцию. Они могут даже удивляться, почему до вас так долго не доходит. Конечно, вам не хочется стать голым королем! Поэтому призывайте внутренних и внешних советников высказывать свои отклики и работайте с высшим руководством над реализацией изменений, благодаря которым компания полностью реализует свой потенциал.
Вам не обойтись без суровой, неприкрытой правды. Призывайте людей говорить вам правду и будьте готовы ее принять. Даже если она будет неприятной и вам захочется заскрежетать зубами или закатить глаза - вы все равно должны ее выслушать и принять.
