Распространитель информации
иллюстрацию ниже).Разработка спирали прибыли (The Profit Spiral™), а также процесс определения каждого элемента совершенно необходимы для постоянного роста и успеха вашей компании.
Вы с командой лидеров должны достичь консенсуса при определении и разработке этих витков, чтобы каждый из них становился основой для следующего и все они были идеально ориентированы. Затем вовлеките остальных сотрудников, создав команды, системы, процессы и возможности обучения, благодаря которым можно будет воплотить стратегии и двигаться к осуществлению видения. Все это нужно делать на основе сотрудничества в условиях, способствующих эффективности работы, новаторству и росту.
Построение спирали прибыли
(Building the Profit Spiral™)
Мы начали новый процесс планирования с оценки своей компании. Мы провели подробные собеседования с 15 старшими руководителями. Они проявили откровенность, и мы узнали все
положительные и отрицательные стороны компании, а также кое-какие неприглядные факты. Вот это действительно было необходимо. Благодаря этому мы выяснили, на какие рынки нацеливаться. Мы поняли, что рассеиваем усилия, пытаясь обслужить слишком много рынков. Нужно было сосредоточиться на меньшем количестве направлений. Я обнаружил, что расхожусь с остальными во взглядах на будущее компании: они совсем иначе представляли себе ее размер, характеристики, ценностное предложение, а значит, их взгляды на стратегию тоже отличались. Мы много говорили об этом, выясняя схожие черты и отличия в наших представлениях, и в итоге достигли консенсуса. И видение будущего компании, которое мы выработали совместно, оказалось лучше, чем мое первоначальное: оно было конкретнее, включало идеи, которые у меня бы не возникли. А что еще важнее, оно исходило не от меня, а от 15 высших руководителей, которые теперь могли быть уверены, что оно - результат их работы, а не моей.
К тому же этот процесс помог мне четко сформулировать свои мысли о том, каким образом и как быстро следует проводить организационные изменения и кого назначить на определенные должности. Мне стало ясно, что этот процесс вызывает в людях энтузиазм и большое желание срочно действовать. Некоторые компании откладывают проведение организационных преобразований, необходимых для воплощения прекрасной новой стратегии, а тем временем первоначальный энтузиазм слабеет.
Мы отказались от организационных единиц и создали межфункциональные команды по разработке продукции, продажам, технической поддержке и маркетингу. Работа над планами помогла нам понять важный факт: мы занимались маркетинговыми программами, но не стратегическим маркетингом. Чтобы выполнить свою миссию, надо было лучше понять потребности клиента и условия рынка с точки зрения стратегии; многим компаниям это дается с трудом. Мы очень рады, что нам удалось стать ближе к клиентам. Теперь мы гораздо тщательнее анализируем рынки наших клиентов.
В течение всего процесса нам помогал консультант, но мы самостоятельно делали открытия, принимали решения и получили три важных результата: во-первых, значительно улучшилась целенаправленность стратегии роста; во-вторых, команда стала работать намного усерднее и сплоченнее; в-третьих, мы разработали набор процессов, который позволит нам снова и снова совершать нужные действия по мере изменений рынка, к которым мы будем приспосабливаться.
Жизненно важные признаки: элементы построения спирали прибыли (Building the Profit Spiral™)
Ориентация на рынок и клиентов - когда все в компании знают, какие рынки и группы клиентов обладают наибольшим потенциалом.
Что наши клиенты, существующие и потенциальные, ценят выше всего? Почему? По какой причине они захотят у нас покупать? Как нам постоянно поддерживать с ними тесную связь?
Миссия и ценности _ непоколебимая целеустремленность и твердые убеждения.
Кого мы должны обслуживать? Что в нашем предложении позволит клиентам победить на своем рынке? Чем мы отличаемся от остальных?
Видение и цели _ конкретная картина идеального будущего.
Куда мы идем? Что будет новым, другим и лучшим через два-три года в каждом аспекте работы компании: продукты и услуги, положение на рынке, области специализации, рабочие операции, маркетинг и продажи, инфраструктура, сотрудники и команды, финансовый рост?
Стратегии и планы _ цели, планы действий и основные моменты их воплощения, которые удовлетворяют клиентов, отличают нас от конкурентов и помогают управлять сильными и слабыми сторонами компании.
Как мы движемся в этом направлении? Каковые ежегодные и квартальные планы каждого функционального направления и компании в целом? Каковы основные моменты и показатели?
Структура и процессы _ четко очерченные роли, обязанности и ответственность.
Как мы управляем своим планом? Как сделать рабочий процесс эффективным? Кто что делает? Как люди связаны друг с другом? Как их вознаграждают?
Культура новаторства _ обстановка, которая способствует максимальной эффективности работы людей.
Каковы основные принципы и ценности в нашей работе? Как мы облегчаем и поддерживаем ориентацию на клиентов, распространение информации, сотрудничество, творческий подход, конструктивное лидерство, постоянное обучение и управление изменениями?
§ 2001, The Catlin Group. Building the Profit Spiral™ является торговой маркой Кэтрин Кэтлин.
Основные пункты миссии, видения, ценностей и ориентированной на рынок стратегии определяются в плане. В нем также даются указания по разработке функциональных планов, стандарты индивидуальной эффективности работы и системы измерения, напрямую связанные с системами оплаты труда. Определив план, вы все равно должны обеспечить постоянный процесс, с помощью которого руководящая команда будет измерять результаты по ключевым показателям, корректировать план согласно изменениям рынка, информировать остальных о ходе дел и при необходимости направлять усилия сотрудников на что-то другое. Для этого нужны еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные и ежегодные встречи. Да, встречи! Их избегают лишь те предприниматели, которые еще не поняли, насколько эффективными могут быть регулярные продуктивные совещания.
Вы должны создать обстановку, которая способствует появлению лидеров. Иногда для этого нужно отказаться от некоторых методов управления - в том числе перестать отказываться от встреч. Все говорят, что терпеть их не могут. Но мы знаем из опыта, что регулярные встречи важны, так как помогают идти в правильном направлении и получать нужную информацию.
И наконец, в роли планировщика вы должны проводить с участниками команды обсуждения, чтобы сравнить свои наблюдения и чужие отзывы о происходящем внутри и вне компании. Только так можно заметить признаки изменений и вовремя отреагировать на них. Всегда подчеркивайте важность информации о рынке и клиентах, потому что при стремительном росте люди часто ее упускают. Обеспечьте сотрудникам доступ к источникам этой информации и выделите время на ее обсуждение. Это поможет вам и команде отслеживать и использовать новые возможности, которые подходят вашему видению и плану роста.
Вам нужна обратная связь с реальным миром. И ваша обязанность как СЕО - поднести организации зеркало и сказать: Вот так мы выглядим на самом деле. Может быть, для этого нужно прибегнуть к помощи клиентов, аналитиков в вашей отрасли или инвесторов со стороны. Я думаю, что иногда нужно проявлять некоторую жестокость, потому что если вы обманываете себя или варитесь в собственном соку, это серьезная проблема.
Распространитель информации
Доносить информацию до каждого человека в компании чрезвычайно важно. Сколько бы вы этим ни занимались, эта деятельность никогда не будет лишней.В роли распространителя информации вы должны постоянно подкреплять видение и план последовательными, согласованными сообщениями. С ростом числа сотрудников в организации ваши усилия по информированию помогают добиться их согласованной и уверенной работы.
Разработав новое видение и план действий, мы - команда менеджеров - должны были регулярно сообщать о ходе его выполнения.
Для этого мы проводили ежеквартальную презентацию для компании, направляя вице-президентов в разные подразделения: например, в первый квартал команда по разработкам выслушивала презентацию вице-президента по продажам (т.е. не собственного вице-президента), во второй квартал - вице-президента по маркетингу и так далее. Чтобы выступающие сообщали одно и то же, мы составили набор слайдов и презентацию в PowerPoint. Это позволило добиться большего взаимодействия.
Кроме того, вы должны учитывать и координировать взгляды всех заинтересованных сторон, включая сотрудников, клиентов, партнеров, инвесторов и совет директоров. Сделайте так, чтобы они постоянно получали информацию о вашем плане, целях и ожиданиях. Дайте им возможность предоставлять вам свои данные и отклики. Регулярно корректируйте свои стратегии и результаты с помощью совета директоров и активно задействуйте их в стратегических планах и решениях.
Один из способов достичь согласованной работы внутри компании предоставлять людям данные и информацию о рынках, клиентах и эталонах отрасли, напрямую относящихся к плану компании. Многие компании управляют по принципу открытой книги (когда сотрудникам предоставляется информация, которая раньше предназначалась только для руководства) или по крайней мере делятся информацией о плановых и фактических финансовых показателях, чтобы сотрудники понимали, что от них требуется, принимали обоснованные решения и эффективно действовали.
Как-то мне сказал один СЕО: Видение - это как апельсиновый сок. Он полезен, и его нужно пить каждый день. Мы пытаемся разными способами сообщать видение и план компании каждый день, тем самым задавая контекст всех встреч. Мы также проводим со всеми ежегодные встречи, чтобы показать, чего достигли, куда идем и как планируем дойти до пункта назначения. И при этом мы постоянно оттачиваем и обновляем это направление - иными словами, по ходу работы мы раздаем много апельсинового сока!
***
Мы ежемесячно и ежеквартально проводим установочную программу, и в ее рамках я помогаю новым сотрудникам усвоить некоторые основы. Я становлюсь перед ними с флипчартом и говорю: Что такое корпорация? Каково ее предназначение? По опыту я знаю, что почти никто не может ответить на эти элементарные вопросы. Обычно мне отвечают: приносить прибыль, обслуживать клиентов или еще что-то такое, после чего понимаешь: люди каждый день приходят на работу, не зная о настоящем предназначении организации.
Я устраиваю для них это упражнение, так как считаю, что им важно понять определение: Корпорация - это организация, которая обслуживает определенную заинтересованную группу. А затем я прошу их устроить мозговой штурм на тему, какая это группа, и мы выясняем, что на самом деле групп шесть: сотрудники, акционеры, клиенты, поставщики, партнеры и общество.
Составив этот список, можно спросить: А что для компании значит быть успешной? Как вы определяете успех? А успех _ это не прибыль, не получение $100 млн., а просто хорошее обслуживание своих заинтересованных групп. Это интересный вопрос.
В своих выступлениях предприниматели часто говорят что-нибудь вроде: В этом месяце мы заработали четыре миллиона.
Но для среднестатистического человека это совершенно неактуально. Какое ему дело до миллионов компании? Как это на него повлияет? Здесь главное - преобразовать этот результат в важные для него вещи: например, проценты от этой прибыли.
Мы также много говорим о том, что финансовые показатели - не самый главный критерий. В нашей компании важнее хорошее выполнение правильных действий. Вот наш критерий успеха; он связан с продуктами и услугами для конечного рынка и построением организации.
Необходимые личные изменения
Чтобы играть четыре новые роли создателя команды, наставника, планировщика и распространителя информации, нужно произвести в себе огромные изменения: приобрести новые навыки, избавиться от старых привычек и научиться по-иному использовать свои сильные стороны как предпринимателя. Ниже перечисляются шесть изменений, которые нужно произвести в вашем стиле лидерства на этапе быстрого роста компании.Предоставьте полномочия экспертам
Вы должны перенести основные усилия с самоличного надзора за работой, которая ведется под вашим прямым руководством, на составление команды, наделенной собственными полномочиями, и обязать ее участников управлять работой на их функциональных участках. Вы должны требовать, чтобы команды отчитывались перед вами за результаты и применяли методы, которые лучше всего способствуют росту компании.Вы уже начали делегировать некоторые решения на этапе начального роста, и этот компонент руководства должен оставаться основным и во время быстрого роста, но методы будут совершенно иными. На этапе начального роста вы разделяли свои обязанности на части и следили за тем, чтобы все было сделано так, как сделали бы вы сами. Тогда последнее решение еще оставалось за вами. А теперь вы должны делегировать полномочия менеджерам, опыт и знания которых превосходят ваши, чтобы они смогли принимать решения и следить за работой своего персонала гораздо эффективнее, чем вы.
Вам нужно отойти с дороги, чтобы дать человеку дорасти до позиции лидера. Дайте людям понять, что именно им придется отвечать за результаты. Скажите им: Это ваша работа. Если вы хотите поговорить об альтернативах, давайте поговорим. Но не приходите ко мне с вопросом, что вам делать.
Используйте стиль сотрудничества
В период быстрого роста вы должны добиться эффективного сотрудничества в своей команде и освоить ориентированный на консенсус стиль принятия решений. Однако это не означает, что все решения принимает команда. Важно определить зоны ответственности: большинство решений будет принадлежать лидерам функциональных направлений, некоторые вам как лидеру компании, а какие-то должна принимать вся команда. И хотя во многих случаях последнее слово все равно остается за вами, разница в том, что вы получаете от всех информацию, помогаете приводить разные взгляды к одному знаменателю и вырабатывать эффективное решение, которое команда может принять и воплотить. Так как руководящая команда отвечает за то, чтобы вся компания согласилась с принятыми решениями, каждый ее участник должен уметь убеждать в их правильности других (даже если он вначале не соглашался с данной идеей). Вы значительно облегчаете эту задачу, используя стиль сотрудничества и позволяя своей команде играть значительную роль в принятии решений.Встречи менеджеров у нас проводятся главным образом для того, чтобы достичь консенсуса по какому-либо вопросу. Многие люди неправильно истолковывают консенсус как полное единодушие. На самом деле это означает, что все участвуют в дискуссии, принимают решение и соглашаются его выполнять - полностью его поддерживая, даже если сначала были разногласия.
Принимая важное решение, обязательно заручитесь поддержкой вашей команды. В этом заключается принципиальное отличие от того стиля лидерства, который вы использовали на более ранних этапах роста компании. Вы больше не можете прийти утром и заявить: Вот что мы будем делать, не обсудив это с командой старших менеджеров. Это опасно: ваши люди почувствуют, что им навязывают чужие решения, а вы будете отрезаны от информации, которая помогла бы избежать неправильных решений.
Помогайте команде эффективно работать
Есть только один способ построить команду. Сначала сделайте так, чтобы ее участники признавали и ценили разные навыки и стиль работы друг друга, строили отношения, прислушивались к другим, понимали приоритеты как общие, так и личные, разрешали конфликты, координировали свою работу и оценивали работу других. А затем четко разъясните, что нужно как следует поработать вместе, всей командой: составить план роста, отслеживать его выполнение, определять новые инициативы и постоянно информировать персонал. Помогайте команде работать, чтобы она успешно справилась с этими задачами. А для этого вам нужно знать, когда вмешаться самому, а когда отойти в сторону и позволить побыть лидерами участникам команды.Успех построения моей команды на 80% зависит от подбора людей.
В их поиске я учитываю несколько параметров: комплекс навыков, ценности, то, как они будут работать, а также их ожидания (в этом вопросе я прошу полной откровенности). Некоторые из новых сотрудников хотят когда-нибудь занять мое место, пост директора по операционным вопросам или какой-то еще. Это прекрасно, и лучше выяснять это еще в процессе поиска людей. А для этого с нашей стороны в собеседованиях участвуют специалисты из разных функциональных областей.
Остальные 20% успеха дает нам готовая смесь, которую мы скармливаем новичкам после поступления на работу, чтобы они быстро освоили культуру организации и стиль нашего управления.
Некоторым предпринимателям очень сложно освоить стиль сотрудничества. Привыкнув к независимости, вы можете столкнуться с большими проблемами, пытаясь составить команду и добиться ее оптимальной работы. Возможно, вам понадобится профессиональный координатор или наставник для выстраивания эффективной командной работы.
Иногда я думаю, что проще было бы управлять компанией в стиле просвещенного деспотизма: просто отдать приказ, и работа будет сделана. Это было бы скорее, правда? Но я обнаружил, что такой стиль дает только краткосрочную выгоду, а если вы хотите выжить и существовать еще долго, нужно создать в организации способную к самостоятельности команду. Само по себе это не случится. Над этим нужно работать.
Главное сознательно использовать методы, которые помогут вам сдерживать собственные порывы и позволят вашим людям участвовать в процессе принятия решений.
Чтобы лидировать в команде, нужно много работать. Для этого требуется восприимчивость. Мне приходится предлагать для обсуждения далеко не совершенные идеи и выслушивать очень откровенные отклики, из которых следует, что большей глупости люди еще не слышали. И это должно быть нормальным процессом. Команды очень ценны для организации, но для их эффективной работы нужны большие усилия.
***
Отказавшись от мысли, что я единственный эксперт среди присутствующих, тем самым я развязал руки своим сотрудникам - они смогли принимать собственные решения и больше участвовать в решениях, которые мы принимали вместе. Поэтому встречи стали гораздо эффективнее, а компания получила больше свободы. Если бы я работал по-старому, она не росла бы.
***
Самое важное, чему я научилась по мере роста компании, - реальное планирование. Но второй по важности была разработка инструментов для организации встреч и мозговых штурмов (например, флипчартов) и множества способов вовлечь людей в процесс. Вероятно, это оказалось самым важным фактором построения культуры активного участия, в которой все задействованы во встречах и решениях.
Преодолейте трудности и используйте четыре ключа к эффективной командной работе, показанные ниже.
Жизненно важные признаки:
ключи к эффективной командной работеУправляйте своей командой как группой. Стиль ступицы и спиц - когда вы находитесь в центре, а данные от каждого участника команды поступают напрямую только к вам, а не ко всей команде, ! может казаться вам удобным, но он очень опасен, так как препятствует обмену информацией и координации внутри команды. Участники не смогут сотрудничать так, чтобы с максимальной пользой применить свои умения и опыт.
Поощряйте командную работу с помощью обмена идеями с открытой обратной связью. Вполне естественно не любить критику, и трудно не занять оборонительную позицию, когда другие обсуждают вашу идею. Но все участники команды, особенно вы сами, должны научиться преодолевать эти чувства. Ваша работа _ призвать всех выслушать все идеи, даже безумные (особенно безумные!), и задействовать всех в конструктивных обсуждениях. Лидеры могут доказать свои лидерские качества, серьезно рассматривая все соображения, даже критические, а не прерывать людей или пытаться замалчивать разногласия.
Научитесь проводить эффективные встречи, и скоро вы будете удивляться, как раньше жили без них. Благодаря встречам команда работает более слаженно, лучше разрабатывает планы, принимает решения и справляется с проблемами. Если вы считаете, что на встречи нет времени, готовьтесь к появлению серьезных проблем. Ваша обязанность ! планировать регулярные встречи, требовать их посещения, определять повестку и проводить встречу так, чтобы время было потрачено с пользой. Разделите встречи по стратегическим и операционным вопросам. Стратегические вопросы редко получают статус срочных, поэтому их обычно отодвигают в конец повестки дня. Успешные лидеры обычно проводят встречи команды по текущим рабочим вопросам каждую неделю, а по стратегическим _ каждый месяц.
Поддерживайте согласие в группе. Команде будет трудно все время соглашаться с видением и целями компании, особенно при стремительном развитии событий. Но, как бы это ни было трудно, ваша задача номер один - поддерживать нужное единство взглядов, иначе внутри команды будут разногласия, и в итоге компания просто не сможет раскрыть свой потенциал.
Я всегда изо всех сил добивался того, чтобы команда сплоченно шла к единым целям. Но по мере роста компании я с удивлением обнаружил, что в некоторых аспектах работы всеобщее согласие -только видимость. Например, я был уверен, что все старшие менеджеры согласны с нашей стратегией продаж, пока на одной встрече вице-президент по продукции не выразил при всех сомнение в одном из ее основных принципов. Он открыто не соглашался с остальными участниками команды, и это вызвало большое замешательство. Разногласия приемлемы во время разработки стратегии или ее рабочих обсуждений, но он привел свои возражения гораздо позже и к тому же прилюдно. Проблема частично заключалась в нем самом: он уделял внимание главным образом своей области продукции. Но в остальном это была моя вина, так как я не понял вовремя, насколько важно получить от него добро на такую важную стратегию. Из этого я извлек урок: не стоит принимать на веру, что в команде есть согласие; регулярно проверяйте, так ли это.
Мне кажется, важно регулярно давать участникам команды возможность активно общаться друг с другом. Каждое лето мы проводим мероприятие вне офиса. В этом году оно было устроено раньше и заняло больше времени: я только что нанял новых людей и хотел, чтобы мы все пообщались друг с другом подольше. И это очень помогло.
Скорее всего, что-то окажется недостаточно эффективным, а что-то - далеко не идеальным. Но я считаю: если вы как СЕО будете упорно над этим работать, поощрять обмен информацией и четко разъяснять сотрудникам, чего от них ожидаете - и в плане эффективности работы, и в плане поведения, - то у вас есть хорошие шансы добиться приемлемых результатов.
Станьте главным планировщиком и распространителем информации
Составить план и разъяснить его лучший способ добиться согласия и целеустремленности ваших менеджеров и сотрудников.План и процесс планирования
План расставляет приоритеты и указывает, на что тратить время. Каждый сотрудник должен знать план, участвовать в его выполнении и отвечать за это. Перестав относиться к плану как к ненужной обузе, вы научитесь правильно использовать этот инструмент роста. Опыт планирования не менее важен, потому что этот процесс позволяет людям привыкнуть к постановке вопросов и выбору среди вариантов. Таким образом, создание общей для всех миссии и видения с сопровождающим планом на срок от одного до двух лет помогает построить команду и укрепляет ее способность сохранять единство взглядов.
