Новые цели вашей компании
Поэтому процесс принятия решений замедлился как раз тогда, когда нужна была скорость.В такой момент понимаешь: надо принимать решения на основе общего положения компании. Нужно определить новые направления. Посмотрите людям в глаза и скажите: Принято вот такое решение. Мы пойдем в этом направлении. Выполняйте эту программу или уходите. Возможно, вам будет неприятно это говорить, но именно так нужно поступить на благо организации. Вы как СЕО должны разъяснить всем, что надо срочно действовать и что на этом новом пути вы будете упорно стремиться к успеху компании.
Новые цели вашей компании
В главе 3 мы рассмотрели фазу быстрого роста и необходимость строить команду менеджеров, делиться с ними обязанностями лидера и разрабатывать внутренние процессы и структуру организации. Вы узнали, что успех на этом этапе приносит больше клиентов и возможностей на рынке, значительное расширение штата и усложнение организации. Но для реализации потенциала постоянного роста вам снова придется изменить свою формулу успеха и стиль управления. А именно:найти новые рынки;
занимать и увеличивать новые ниши на существующем рынке;
расширять линейки продукции;
предоставлять больше комплексных решений в помощь клиентам;
создать имидж прогрессивно мыслящей компании и сотрудников.
Для достижения этих новых целей могут понадобиться такие стратегии:
разработка новой продукции;
стратегические союзы;
поглощения или слияния;
выделение филиала в отдельную компанию (даже если к ней перейдет часть клиентов вашего основного направления);
значительное финансирование с помощью IPO и (или) партнерства с другими корпорациями.
Любая из этих новых стратегий потребует радикальных изменений в методах работы. В то же время компания должна решать ряд проблем, из-за которых могут возникнуть значительные потрясения. К таким проблемам можно отнести возросшие требования клиентов, новые угрозы со стороны конкурентов, изменения в технологиях, давление со стороны инвесторов и, возможно, снижение эффективности внутренней инфраструктуры. Так как количество сотрудников все время растет, команде менеджеров может быть трудно отслеживать работу всех частей компании. Вы как СЕО должны сосредоточиться на разработке и внедрении новых организационных стратегий, которые позволят всем работать согласованно.
Чтобы оставаться в авангарде отрасли и достичь постоянного роста, вы с командой менеджеров должны смягчить эти потрясения, начав мыслить по-новому. Вам следует принципиально преобразовать работу компании, а для этого определить новое видение, решить, что надо изменить для его достижения, и создать новую формулу успеха (см. иллюстрацию ниже).
Постоянный рост: цели компании
| ПОСТОЯННЫЙ РОСТ Доминировать в отрасли |
||||||||||||||||
|
||||||||||||||||
| Адаптировано из The Catlin Group"s Building The Profit Spiral ™ |
В дополнение к этим начальным преобразованиям этап постоянного роста требует регулярных преобразований (с частотой раз в одинтри года), чтобы использовать возникающие возможности и оставаться лидером отрасли.
Сигналы-предупреждения о том, что вам пора менять роли
Выйдя на этап постоянного роста, вы опять почувствуете множество сигналов-предупреждений о том, что вам как лидеру опять нужно менять свою роль. Переход на этот этап можно сравнить с полетом через грозовые тучи: самолет начинает трясти еще тогда, когда вы успешно набираете высоту на этапе быстрого роста. Вот некоторые сигналы, предупреждающие о том, что вы переходите на этап постоянного роста.Вам нужно проводить основную часть времени вне компании, налаживая внешние связи, находя стратегических партнеров, представляя компанию, общаясь с аналитиками и выступая, чтобы собрать нужные средства. Но вы не знаете, справится ли команда менеджеров с управлением компанией, если вы будете долго отсутствовать.
Вы раздосадованы тем, что никто не разделяет вашего стремления действовать немедленно. Вы видите множество изменений во внешних условиях и возникающие в этой связи проблемы и возможности. Но никто, кроме вас, не видит картину в целом, все сосредоточены на происходящем здесь и сейчас.
Вы наняли так много новых людей, что организация стала неповоротливой. Вы хотите провести реорганизацию, но не уверены, что сработает лучше всего.
Сотрудники разочаровываются и задают элементарные вопросы, например: А к чему мы вообще стремимся? Вы слышите от них жалобу: правая рука не знает, что делает левая.
Ваша роль как СЕО постоянно расширяется, и вы чувствуете, что не уделяете должного внимания всем ее аспектам: от вас зависит слишком много людей и решений, а сосредоточиться некогда. Вы спрашиваете себя, не пора ли нанять директора по операционным вопросам.
Вас выводит из себя как минимум один участник команды менеджеров.
Вы считаете, что постоянно разъясняете свои действия, но люди никак вас не поймут. Менеджеры жалуются на процесс принятия решений и говорят, что решения непонятны.
Ваши люди чувствуют, что не обладают достаточной свободой, так как вы слишком их контролируете; но сами вы не считаете себя излишне придирчивым.
Вы видите новые стратегические возможности максимизации роста, но для них требуются большие изменения, а вы не хотите, чтобы вас считали сумасшедшим реформатором, которому не хватает сосредоточенности. Вы боитесь, что в компании воцарится хаос.
Вы серьезно обдумываете IPO или крупное поглощение, но вас беспокоят последствия этих шагов для культуры компании.
Вы хотите, несмотря на рост, сохранить предпринимательскую культуру, характерную для небольших фирм, но это кажется невозможным. Люди уже не придерживаются ценностей, которые разделяли все сотрудники, когда компания была меньше.
Вас беспокоит возможный уход надежных людей, которых вы хотите удержать.
Не успеваете вы разделаться с одной проблемой, как возникает другая, не менее сложная и серьезная, и вам трудно заручиться помощью сотрудников при их решении.
За последние пару лет мы приобрели три-четыре компании - небольшие организации и фирмы в области технологий. С малыми компаниями все было легко: мы поглотили их без проблем. Но в прошлом году мы приобрели крупную компанию, и переварить ее оказалось непросто. Ее поглощение ускорило внутренние преобразования, которые мы намеревались провести; но вряд ли мы осознавали, насколько масштабной и трудной окажется эта задача.
***
Я всегда считал, что мне под силу управлять любой компанией; но, когда мы значительно выросли, я перестал получать удовольствие от этого процесса. Я целыми днями посещал клиентов, потому что мне это нравилось, но от этого страдало планирование. Я не понимал, какие изменения нужно провести. Чуть не потеряв компанию, я осознал, что проблема во мне. Пришлось пойти на радикальные изменения в своем стиле работы. менеджеров лишь двое понимали любую из частей плана, а у остальных восьми не хватало на это знаний. Я не мог ничего с этим поделать, так как сам поверхностно разбирался в разных направлениях нашей работы. У меня возникло чувство, что компания выходит из-под контроля. Тогда мы разработали новый стиль работы: отказались от иерархии, четко определили каждое направление бизнеса - техническую поддержку, продажи, HR, содержание офиса, маркетинг - и назначили для каждого из них отдельный консультативный совет. Каждое направление отвечает за собственный план и обязано проводить ежеквартальные встречи, чтобы измерить ход работы и отчитаться по нему. Такой стиль работы оказался очень эффективным.
Ваши роли и основные обязанности
Просто удивительно, что разные компании во время роста постоянно оказываются в одинаковых обстоятельствах. Очень жаль, что в свое время мне никто не объяснил разные этапы роста. Тогда бы мне было гораздо легче работать. А так я толком не понимал, что происходит, пока количество сотрудников не достигло 250 и мы с командой менеджеров не стали проявлять большую инициативность. Мы знали, что проблем не избежать, и разобрались, в чем они будут заключаться и почему возникнут.И, увидев первые признаки ухудшения в компании, мы сразу отреагировали и все поменяли. Мы провели полную реструктуризацию менеджмента, и это нам очень помогло. Удивительно то, что этот правильный ход вызвал очень небольшие неудобства, и лишь немногие люди в компании заметили, насколько мы изменились.
При переходе на этап постоянного роста ваши роли и обязанности нуждаются в важных изменениях. Вы лидер должны теперь отвлечься от основной деятельности и сосредоточиться на вопросах вне компании. За управление компанией, согласие сотрудников с общим курсом и интеграцию должна отвечать команда высшего руководства.
Иногда вам придется более активно участвовать в работе организации, используя все свои прежние и новые навыки лидерства. Только вы можете сыграть четыре новые решающие роли:
катализатор изменений;
строитель организации;
новатор в сфере стратегий;
культурный лидер.
Выживание и рост компании зависят от вашей способности эффективно справляться с этими обязанностями (см. иллюстрацию).
Организация должна меняться. В случае, если меняются внешние условия, организации тоже нужны изменения. Именно это я упустил из виду при IPO. Мы выпустили акции на рынок, но слишком поздно осознали, что не сможем использовать новые возможности, пока не изменим свою организацию. Я помню, каким болезненным оказался для меня этот урок. И когда я говорю, что должна измениться компания, на самом деле должны измениться люди. Когда мы переживали потрясения и дела шли плохо, я изо всех сил пытался сохранить некоторых старых сотрудников. Но на самом деле они перестали вкладывать душу в работу. Лучше бы я их отпустил. Ведь тогда мне нужна была группа преданных делу людей; кроме того, новые люди приходят с новыми силами.
Но иногда нужно поменять не просто людей, а структуру, потому что организация должна функционировать иначе. А в такое время люди со стороны принесут гораздо больше пользы, чем свои. Я обнаружил: когда в организации возникали сомнения относительно руководства и в этот период люди со стороны помогали нам организовать увольнения, а консультанты - определить видение, доверие сотрудников к нам значительно повышалось.
Катализатор изменений
Катализатор изменений первая новая роль, которую вы начинаете играть, переходя на этап постоянного роста. Эту решающую роль вы сохраните, проводя компанию через циклы преобразований. Есть простой факт: чтобы полностью реализовать свой потенциал роста, компания должна произвести значительные изменения, в противном случае она начинает топтаться на месте, перестает видеть общую картину, возвращается к реагирующему режиму работы, теряет деньги и (или) испытывает значительный упадок. Именно в такой момент многие предприниматели говорят: Мы зашли в тупик. Одни уходят сами, других просят частично отказаться от своих обязанностей или уйти из компании, потому что им не удается достаточно быстро перевести компанию на следующий этап роста. Очень часто предприниматели, успешно работавшие в период стартапа, спотыкаются на этапе постоянного роста; из-за этого многие инвесторы требуют замены лидера для дальнейшего инвестирования. Как только возникают малейшие сомнения в лидерских способностях предпринимателя, совет директоров и инвесторы очень быстро подыскивают ему замену.Получив новое финансирование, мы могли бы приобрести много компаний. Но этого не позволяла структура нашей организации.
Мы создавали продукты своими силами и работали на основе консенсуса. Такой подход в новой области не принес бы результата.
Возможность поглощений постоянно была на повестке дня, и я высказывался в их поддержку, но каждый раз кто-то находил аргументы против этого шага.
В итоге примерно за полтора года, пока наши акции котировались очень высоко, мы не совершили ни одного поглощения. Мы решились на это лишь через два месяца после того, как компания покатилась под гору, а акции подешевели на 40%, и поглощение обошлось нам значительно дороже. Можно и нужно было решиться на него гораздо раньше, но для этого надо было менять всю организацию. Мне следовало раньше признать, что без внутренней реструктуризации мы не сможем воспользоваться новыми возможностями.
Мне нужно было сразу найти вице-президента по развитию бизнеса. Вряд ли кто-то в организации тогда подходил на эту роль, но надо было создать такую должность с соответствующими обязанностями, чтобы сотрудники серьезно отнеслись к этому направлению работы; а так они рассматривали его всего лишь как интересную возможность.
Вы можете избежать такой ситуации. Чтобы уверенно сыграть роль катализатора изменений, примените свой предпринимательский талант и уже приобретенные навыки планирования, распространения информации и командной работы в стиле сотрудничества. Вдохновляйте людей, чтобы они принимали активное участие в поиске проблем и решении важных задач роста. Эта роль жизненно важна и на этапе постоянного роста, и в будущем, когда компания неизбежно столкнется с поворотными моментами, для которых потребуется принципиально пересмотреть и преобразовать систему работы. Вам снова и снова придется проводить изменения, так как для очередных успехов нужно будет достигать большего.
Когда мы впервые поглотили другую компанию, я заверил сотрудников, что все будет как прежде. Как же я ошибался! Раньше наша компания занималась исключительно сделками, а теперь к ним добавилось программное обеспечение и консалтинговые услуги. Я был застигнут врасплох, пришлось оперативно нанимать новых людей. Это были колоссальные изменения, которые можно сравнить со сдвигом тектонических плит под ногами.
***
Теперь наша руководящая команда решает в основном более важные вопросы, которые касаются всей компании и влияют на долгосрочные перспективы. Чтобы с максимальной эффективностью использовать свое время, нам следует создавать планы и цели с учетом общего положения компании, задавать направления и решать, как реагировать на радикальные перемены и глобальные проблемы в нашем мире. А затем следует разбить эти масштабные вопросы на небольшие части, которые можно последовательно и доходчиво разъяснить всем сотрудникам. Мы научились этому на печальном опыте, когда приняли важное решение и так непоследовательно сообщили о нем организации, что только сбили всех с толку. Теперь мы следим за тем, чтобы руководящая команда не только принимала решения на основе общей картины, но и понятно их формулировала. Тогда их можно сообщить сотрудникам в виде сжатых, практичных указаний к действию.
План постоянного роста должен включать те же основные компоненты, что и план, по которому вы работали на этапе быстрого роста. Но поменяются определения ориентации на рынок и клиентов, миссии, видения и целей, стратегий и тактических приемов, организационной структуры и процессов, культуры новаторства (см. Построение спирали прибыли в главе 3). Процесс планирования должен иметь такие характеристики:
быть открытым и предполагать возможность всеобщего участия;
стимулировать стратегическое и нестандартное мышление;
призывать команду менеджеров и сотрудников всех функциональных направлений пересмотреть методы работы; не принимать на веру очевидные постулаты; применять новаторские методы, чтобы добиться дальнейшего роста.
Помните, что планирование не единичное событие, а постоянный процесс (см. иллюстрацию ниже). Чтобы пережить потрясения и двигаться вверх по кривой постоянного роста, необходимо усвоить основы планирования в растущей компании:
открытия постоянно получайте информацию об условиях и событиях внутри и вне компании, не используйте необоснованные предположения и постоянно проводите переоценку, чтобы планы компании соответствовали потребностям рынка.
создание видения и планирование создавайте новые планы и инициативы, в которых учтены отклики других и ваше собственное представление о потенциале компании.
действия и результаты выполняйте новые планы, измеряйте ход их исполнения и совершайте новые открытия, которые снова приводят вас к части Открытия в замкнутом цикле планирования.
распространение информации все время четко и полностью сообщайте всю нужную информацию.
Этот процесс планирования поможет вам и руководящей команде разумно и эффективно управлять постоянным ростом.
Чем больше трансформируется организация, тем важнее становится обмен информацией, причем со всеми заинтересованными группами. Вы должны постоянно общаться с советом директоров, а если что-то идет не так - общаться с ним еще больше. Когда директора недовольны, это общение не так приятно, но именно в этот момент оно нужнее всего. Подавляйте в себе инстинктивное желание избежать его. Вы также должны всячески помогать команде в обмене информацией. Постоянно спрашивайте у всех заинтересованных групп, каким именно образом они хотят делиться с вами информацией и получать ее от вас, и задавайте себе тот же вопрос.
Вы как лидер можете оказаться единственным человеком, который видит необходимость преобразований. Вы должны вести этот процесс перестройки и добиваться, чтобы команда менеджеров с ним согласилась. Возможно, остальные посчитают такие принципиальные изменения ненужными и попытаются убедить вас, что стоит ограничиться коррективами в первоначальном плане, провести скромную реорганизацию, нанять несколько новых людей, изменить систему оплаты труда или провести курс обучения для сотрудников. Но все это лишь временные средства; единственное правильное решение настоящие преобразования.
Я обязан добиться от команды творческой работы над стратегическим вопросом или действительно важной для компании трудной проблемой, связанной с основной деятельностью или с персоналом. Моя обязанность - во всем сомневаться, пока не найдутся доказательства. Нет ничего неприкосновенного. Конечно, у нас есть основные ценности, но даже их нужно время от времени пересматривать.
Во время дискуссий мы выбираем какой-то из принципиальных элементов нашего бизнеса - крупных клиентов, важные источники доходов и так далее - и обсуждаем, что делать, если в них произойдут радикальные изменения.
Что будет, если этот клиент уйдет? Или наших клиентов вдруг перестанут волновать проблемы, которые мы помогаем им решать?
Рассмотрите основы своего бизнеса и подумайте, что делать при таком изменении в условиях - просто ликвидировать компанию? Конечно, нет. Нужно искать другие решения. И заблаговременно, чтобы стимулировать создание творческих идей.
Важно использовать команды как механизм выработки новых решений. Собирая представителей группы обслуживания клиентов, маркетинговой группы и группы разработки продукции для совместной работы над техническим вопросом, мы получаем разные точки зрения и всевозможные интересные идеи.
Всегда находятся люди, которые не желают идти по этому пути. Хотя на этапе быстрого роста вы построили сильную команду, некоторым ее участникам могут оказаться не по силам изменения, нужные для перехода компании на следующий уровень. Они не смогут совершить такой прыжок. И вы в роли катализатора изменений должны постоянно задаваться вопросом: Нынешняя команда менеджеров способна поднять нас на совершенно новый уровень? Активно работайте над созданием нужной команды.
В разгар преобразований, когда мы начинали представлять свою продукцию в Интернете, вице-президент по продажам не поддержал этот новый план. Он заявил, что у него нет времени помогать, потому что надо заниматься реальными продажами, и не принял должного участия в процессе стратегического планирования. Но тем самым он дал всем понять, что не подходит нам. Он сопротивлялся этим важным изменениям, и теперь он больше у нас не работает.
В обновленной компании ему не нашлось места.
Есть способы помочь сотрудникам в процессе преобразований. Объясните, почему вы проводите изменения, поделитесь данными о рынке и клиентах. Будьте честны с людьми и старайтесь получить от них информацию. Если вы объясните им логику изменений и план их осуществления, им будет легче поддержать новый стиль работы.
Если бы мне пришлось начать все сначала, я бы лучше и подробнее объяснил всем, зачем нам меняться. Я бы уделил больше внимания переквалификации сотрудников и дал им возможность освоить новые навыки. Но в тот период потрясений все происходило быстро, и у нас не было времени сделать все достаточно хорошо. Вряд ли остались бы все сотрудники, но мне кажется, что некоторые из тех, кто ушел, добились бы успеха.
Строитель организации
В роли строителя организации вы должны сделать так, чтобы ее масштаб, сфера деятельности и структура позволяли ей поддерживать постоянный рост. Для этого в прежних методах работы нужны два ключевых изменения, и оба они касаются построения команды: воспитать лидеров роста из числа высших руководителей и создать сеть команд для планирования и основной деятельности по принципу снизу вверх.Воспитание лидеров роста из числа высших руководителей
Вы не добьетесь постоянного роста, пытаясь самостоятельно выполнять все задачи лидера. Разделив их с менеджерами, вы расширяете роль СЕО, приобщая к ней всю команду, что резко повышает способность компании к росту. На этапе начального роста вы уже делали нечто похожее: впервые стали поручать другим принимать решения. Но что вам делать сейчас?
Во-первых, позвольте высшей руководящей команде управлять повседневной работой компании, а сами полностью отойдите от основной деятельности и вместо этого сосредоточьтесь на стратегических функциях, которые вы должны выполнять как СЕО. Для этого обычно приходится назначать директора по операционным вопросам и (или) менять роли участников руководящей команды. Некоторые предприниматели даже снимают вне основного офиса отдельный кабинет, чтобы иметь возможность спокойно думать и планировать там несколько раз в неделю. Дайте участникам вашей команды стать истинными, полноценными лидерами компании, и у вас высвободится время для стратегического управления.
Раньше я участвовал во всех значительных решениях, но тогда компания была гораздо меньше. А теперь у меня есть компаньон, который отвечает за основную деятельность, а я занимаюсь стратегией. Мне приходится трудно: ведь компаньон не все делает так, как сделал бы я.
