Брайен К. - В Вашем магазине мошенники
Во всем мире владельцы магазинов розничной торговли постоянно несут материальные убытки. К сожалению, в борьбе с этим злом они на первое место выдвигают извлечение дополнительной прибыли и повышение рентабельности. А вот сокращению потерь уделяется гораздо меньше внимания.
Более того, многие работники торговли считают, что программа предотвращения потерь направлена, в основном, против магазинных воров, даже не догадываясь о других, не менее важных ее возможностях.
Хотя воровство и другие нарушения закона достигли в обществе беспримерного уровня и стали почти неизбежным условием работы любой фирмы, но это только одна сторона проблемы. В книге Как сократить потери рассматриваются различные виды потерь: от доставляющей головную боль привычной недостачи товаров до таких, которые еще только начинают проявлять свой коварный нрав.
Автор книги Кейт О’Брайен предлагает вашему вниманию не только свой опыт профессионала розничной торговли, но и свой опыт, основанный на личном участии в разработке различных программ и деятельности комитетов, связанных с торговлей. Многие методики и процедуры изложены по принципу читай и работай, а это помогает уменьшить убытки от потерь, эффективно бороться с хищениями со стороны работников магазина, покупателей и поставщиков, повысить безопасность магазина, подготовить план действий в опасной ситуации и многое другое.
Нелегко оснастить магазин дорогостоящим оборудованием и обучить персонал, не увеличивая при этом расходы и не тратя деньги понапрасну. В этой книге вы найдете информацию о том, как принять правильное решение о покупке оборудования, как составить программу повышения квалификации ваших сотрудников, как работать с наличностью и о многом другом.
Автор доступно и в занимательной форме рассказывает о том, что такое хорошо и что такое плохо. А выполнив приведенные упражнения, читатель сможет сам оценить вероятность успеха будущих мероприятий.
В течение многих лет владельцы магазинов, поставщики и полиция пытались найти оптимальный способ выявления недостачи, улучшения системы безопасности магазинов и усиления контроля за их работниками. Кейт О’Брайен предлагает вам результаты этой работы в такой форме, которая поможет добиться успеха.
Надеюсь, что вы выбрали эту книгу, потому что решили покончить с убытками в своем магазине. Каков бы ни был размер вашей компании, я гарантирую, что вы поймете, как можно предотвратить потери и начать работать эффективно.
Желаю вам успехов в этом деле.
ПРОБЛЕМА СУЩЕСТВУЕТ
Для того чтобы успешно управлять работой любой фирмы, необходимы самые разнообразные знания и навыки. Директор магазина должен уметь эффективно бороться с убытками и потерями.
В розничной торговле царит жестокая конкуренция, и доходы отнюдь не гарантированы. Поэтому любые, даже самые незначительные, потери могут оказаться одной из причин разорения фирмы.
Цель этой книги не в том, чтобы запугать вас трудностями работы в розничной торговле. Напротив!
Торговля дело очень увлекательное, требующее большой внутренней энергии. Мы просто хотим помочь вам преуспеть. К сожалению, далеко не каждый работник торговли осознает опасность убытков и не каждый магазин имеет эффективную программу их предотвращения.
Из нашей книги вы узнаете, как возникают потери в розничной торговле, о причинах, их вызывающих, о программах сокращения потерь, а также о том, как эти программы осуществляются на практике. Воспользовавшись нашими советами, вы сможете самостоятельно определить недостачу товаров и понять, почему и как она возникает.
В книге описаны различные варианты возникновения недостач и других видов потерь. Принять меры для их предотвращения помогут наши рекомендации.
Ими пользуются многие владельцы магазинов. Все варианты действий проверены на практике, так что смело можете применять их, чтобы сократить потери в своем бизнесе.
Различные сценарии наглядно показывают, как возникают потери, при этом все они основаны на реальных ситуациях. В книге приводятся рабочие листы, схемы и практические упражнения, которые помогут вам решать практические задачи по борьбе с потерями.
В конце книги даны ответы на упражнения.
А. Предотвращение потерь что это такое?
Предотвращение потерь это программа действий, состоящая из различных способов контроля за работой магазина и ряда профилактических мероприятий, направленных на сокращение всех видов потерь в магазине.
Когда говорят о потерях в торговле, то чаще всего под их причиной подразумевают порчу товара или банальное воровство. Однако в действительности этих причин гораздо больше.
Правильно разработанная программа учитывает всевозможные виды потерь и разнообразные причины их возникновения. Она также включает в себя рассмотрение вопросов безопасности и страхования.
Реализация такой программы позволяет увеличить прибыль магазина без увеличения объема продаж.
Хорошо продуманная программа предотвращения потерь это не просто план, обеспечивающий безопасность работы магазина, а часть повседневной деятельности. Поэтому мы предлагаем упорядочить действия ваших сотрудников, подумать о возможностях используемого в магазине оборудования всего того, что позволит избежать повышения торговых издержек.
Разрабатываемая вами программа потребует координации действий собственников магазина, менеджеров, персонала, поставщиков и местных органов власти. И, конечно, она не должна быть дорогостоящей! Попробуйте привлечь ваших покупателей к осуществлению такой программы им это понравится, поскольку они получат более высокий уровень обслуживания и разнообразные формы продаж, ведь практически все участники процесса торговли станут как бы членами одной команды.
А вам это позволит уменьшить потери.
Для того чтобы избавиться от потерь, активно предупреждайте возможные конфликтные ситуации. Целью вашей программы должно стать исключение даже вероятности возникновения потерь. Менеджеры зачастую ориентируются в своей деятельности не на предупреждение потерь, а на смягчение их последствий.
Но в первом случае у вас просто нет никаких убытков, во втором же наверстать упущенное удается далеко не всегда.
Если вы примете решение о реализации такой программы сегодня, то не следует уже завтра ждать реальных результатов. От первых шагов по внедрению программы до получения от нее максимальной отдачи обычно проходит около трех лет.
Тем не менее, если следовать рекомендациям данной книги, некоторые результаты не заставят себя ждать слишком долго. По мере внедрения программы и получения первых результатов ваши сотрудники начнут отмечать ее достоинства и получат стимул для расширения своего участия в ней.
В этом смысле очень полезны регулярные рабочие собрания персонала магазина, на которых, помимо всего прочего, будут обсуждаться и вопросы сокращения потерь. К реализации программы необходимо подключить всех работников.
Постепенно эффективность вашей программы будет нарастать как снежный ком чем больше пользы она станет приносить, тем больше появится дополнительных способов борьбы с убытками. За короткое время вы сможете обнаружить и устранить ошибки, предотвратить воровство со стороны покупателей и нечестных работников. Каждый эпизод такого рода станет частью общего успеха.
Со временем это приведет к значительному сокращению потерь и увеличению прибыли.
Предотвращение потерь это рычаг, который обеспечит вам победу.
Б. Недостача товара
Прежде чем решать проблему потерь, необходимо тщательно ее изучить и попытаться дать ей количественную оценку. Эту возможность и предоставляет нам расчет недостачи товара.
Недостача это разница между стоимостью товара, которую вы должны иметь согласно бухгалтерским книгам, и той его стоимостью, которую вы на самом деле имеете. Существуют два метода расчета недостачи товара метод оценки по розничной стоимости и расчет по стоимости закупки.
В том и другом случае недостача товара обычно выражается в денежных единицах.
Метод расчета недостачи по розничной стоимости
Для расчета стоимости товара по этому методу (см. пример 1) необходимо к закупочной стоимости имеющегося на начало периода товара прибавить его розничную стоимость, а затем вычесть выручку, полученную от его реализации. Таким образом вы получаете бухгалтерскую цифру.
Отнимая от нее стоимость товара, имеющегося в наличии, получаем недостачу.
Для последующих финансовых расчетов следует преобразовать ее в стоимость покупки, то есть в показатель себестоимости (см. пример 1). Это делается умножением розничной цены на стоимостной коэффициент. (Стоимостной коэффициент показывает, сколько процентов от розничной цены составляет цена покупки.
Определить его можно, разделив цену покупки на цену продажи).
После всех закупок и продаж в течение года у нас должно было остаться товаров на 150 000 долларов, но инвентаризация показала, что в действительности товаров осталось на сумму в 125 000 долларов. Получается, что часть товара на сумму в 25 000 долларов таинственным образом исчезла!
Стоимость имеющегося в наличии товара переносится на начало следующего года.
В следующем периоде стоимостная структура расчета меняется. Магазин решает установить 60 %-ной наценку вместо 50 в прошлом году. Таким образом, получаем стоимостной коэффициент равным 62,91 вместо 66,67 % в первом году. Недостачу товара обычно выражают в процентах к продажам.
В первый год недостача товара на сумму в 25 000 долларов составила 2,38 % от 1 050 000 (выручка от продаж). Во второй год, несмотря на то что в абсолютных цифрах она выросла (с 25 до 26 тыс. долларов), в относительных она снизилась до 2,31 %, что объясняется ростом объема продаж.
Метод расчета недостачи по себестоимости
При расчете недостачи товара по его себестоимости используется тот же подход, что и в предыдущем случае. Единственное отличие заключается в том, что в здесь для расчетов используется не розничная стоимость, а закупочная цена товара.
Этот метод часто применяется в тех магазинах, в которых все операции регистрируются с использованием особых номеров-идентификаторов для каждого вида товара. С их помощью подсчитывается и количество имеющегося в наличии товара определенного наименования.
В примере 2 показано использование метода себестоимости для расчета недостачи (исходные данные взяяты из предыдущего примера).
В этом случае недостача составляет 2 % от суммы 1 050 000 долларов (выручки от продаж). Таким образом, доля недостачи товара в магазине Б, рассчитанная по методу себестоимости, значительно ниже, чем в магазине А (2,38 %), где мы определяли ее по розничной стоимости.
Выходит, магазин Б работает лучше? Однако вспомним, что в магазине А стоимостной коэффициент составляет 66,67 %. Рассчитывая с его помощью розничную цену недостающего товара, получаем долю недостачи 1,59% (2,38x66.67%).
Если сравнить этот показатель с аналогичным в магазине Б (2 %), то окажется, что у магазина А недостача меньше.
В приведенных расчетах необходимо разобраться для того, чтобы понять причины возникновения недостачи и сделать сравнения. Если вы знаете все необходимые для расчета данные, то сможете определить, какое влияние на увеличение недостачи оказывают то или иное событие или сделка, сравнить свои показатели с аналогичными данными у конкурентов и в целом по отрасли.
Пример 1
Расчет недостачи товара по методу розничной стоимости
| Магазин А 1 год | Стоимость при покупке $ |
Стоимость при продаже $ |
| Товар на начало года | 0 | 0 |
| Закупки (торговая наценка составляет 50 % стоимости) (800 000 х 1,5 = 1 200 000) |
800 000 | 1 200 000 |
| Всего товаров для продажи Стоимостной коэффициент (800 000 : 1 200 000 * 100% = 66,67 %) | 800 000 | 1 200 000 |
| Продажи | 1 050 000 | |
| Остаток (расчетный: 1 200 000 - 1 050 000 = 150 000) |
150 000 | |
| Фактический остаток (товар в наличии) | 125 000 | |
| Недостача товара | 25 000 | |
| Фактический остаток товара на начало следующего года (125 000 х 66,67 % = 83 338) | 83 338 |
| Пример 1 (продолжение) | |||||||||||||||||||||||||||
|
Цена недостачи товара
Недостающий товар для магазина стоит больше, чем он стоил бы, окажись на прилавке, поскольку существует еще и упущенная прибыль от потери товара. Если принять, что магазин обеспечивает себе 5 %-ную прибыль, то на каждый доллар украденного товара ему придется дополнительно продать чего-либо на 20 долларов, только чтобы компенсировать издержки.
Пример 2
Расчет недостачи товара по методу себестоимости
| Магазин Б 2 год | Стоимость при покупке $ |
Стоимость при продаже $ |
| Товар на начало года | 0 | 0 |
| Закупки | 800 000 | 1 156 000 |
| Всего товаров для продажи | 800 000 | |
| Продажи | 1 050 000 | |
| Стоимость продаж | 700 000 | |
| Остаток | 100 000 | |
| Фактический остаток (товар в наличии) | 79 000 | |
| Недостача товара | 21 000 |
Предположим, что из магазина украден предмет стоимостью 10 долларов. Для того чтобы вернуть эти 10 долларов, необходимо продать товара на 200 долларов (см. пример 3).
| Пример 3 | ||||||
|
С помощью рабочего листа 1 вы сможете рассчитать недостачу товара в своем магазине и дополнительный объем продаж, необходимый для покрытия упущенной прибыли.
Рабочий лист 1
Расчет недостачи товара в магазине
| В прошлом году | |
| продажи составляли | (А) |
| Должно было остаться | |
| товара (по розничным ценам) | (Б) |
| Фактический остаток товара | (В) |
| Недостача товара в магазине | |
| составила (стр. Б стр. В) | (Г) |
| Процент продаж (стр. Г/стр. А) | (Д) |
| Процент чистой прибыли | |
| в моем магазине: | (Е) |
| Для покрытия упущенной прибыли | |
| необходимы дополнительные | |
| продажи на сумму (стр. Г/стр. Е) | |
| Если вы пользовались методом расчета недостачи | |
| по себестоимости, то необходимо перевести ос- | |
| таток товара (стр. Б), рассчитанный по себестои- | |
| мости, в розничную цену с помощью стоимостного | |
| коэффициента. | |
| Процент чистой прибыли - это доля | прибыли ма- |
| газина в общем объеме продаж после покрытия | |
| всех издержек (выплат по зарплате, | аренды и так |
| далее). |
В. Причины потерь в розничной торговле
В розничной торговле существуют четыре основных фактора, которые приводят к потерям:
хищения со стороны персонала магазина;
воровство покупателей;
недобросовестность поставщиков;
различные ошибки.
Каждый из этих факторов может обусловливаться множеством различных причин, определяющих потери. В последующих главах мы подробно рассмотрим эти причины, а здесь приведем лишь их краткий обзор.
Воруют работники магазина
Одна из главных причин потерь в розничной торговле хищения, осуществляемые работниками магазина. В зависимости от размера магазина и вида реализуемого товара такие потери составляют обычно от 30 до 50 % общей недостачи товара.
Большинство специалистов, занимающихся предотвращением потерь, считают, что их величина колеблется между 40 и 45 %. Статистические данные показывают, что каждый случай воровства со стороны персонала обходится в среднем в 200 долларов убытка, хотя эта сумма, в конечном счете, определяется сферой деятельности магазина.
Одной из главных проблем при борьбе с воровством подобного рода является то обстоятельство, что многие собственники не хотят признать, что их работники, которым они доверяют, воруют на рабочем месте. Чаще всего управляющие розничными магазинами считают всех подчиненных честнейшими людьми, а причину всех потерь и недостач видят в покупателях.
Эти менеджеры предпочитают верить, что они замечательные профессионалы и нанимают на работу только лучших представителей рода человеческого. Но убеждение, что ваши сотрудники не крадут у вас, не избавляет от самой проблемы. Факт остается фактом некоторые люди, будь у них такая возможность, всегда воспользуются случаем и украдут то, что плохо лежит.
Заголовки газетных статей типа Работнику предъявлено обвинение в воровстве, Виновник менеджер магазина или Владелец сувенирной лавки не заметил хищения только дополняют печальную статистику. Причем такие статьи описывают случаи, происходящие не только в крупных компаниях или больших городах.
Частенько подобные потери обнаруживаются даже в небольших магазинчиках где-нибудь в сельской местности. Поэтому первый шаг в предотвращении хищений со стороны работников магазинов это ПРИЗНАНИЕ ПРОБЛЕМЫ.
Пытаясь понять причины таких случаев, обратите внимание на воровской треугольник, приведенный ниже. Для того чтобы кто-то что-то украл, должны существовать три фактора: потребность или жадность, меркантильность и возможность.
Первый фактор в воровском треугольнике личные потребности или жадность человека вы не можете контролировать. Это то, что в той или иной степени присуще каждому человеку.
Второй фактор меркантильность. Работники считают, что хозяин магазина, в котором они трудятся, достаточно богат и может себе позволить закрывать глаза на выносимый ими товар или кражу наличных.
Они даже могут считать, что компания должна им что-то за то, что они по собственному желанию проработали на несколько часов дольше обычного или не ушли на обеденный перерыв. Какова бы ни была причина, ваш подчиненный считает, что он имеет право на нечто большее.
Эту часть проблемы также очень трудно контролировать.
Третья сторона треугольника наличие возможности для хищения. Если эта возможность существует одновременно с сильным влиянием двух первых факторов, то треугольник замыкается и происходит кража.
Поскольку воздействовать на первые две стороны не в ваших силах, то для сокращения потерь от действий своих сотрудников вы должны воздействовать хотя бы на третью сторону треугольника. Сделать это можно с помощью введения достаточных мер контроля и отчетности.
Они, конечно, не предотвратят полностью воровство со стороны работников, но заметно снизят возможности его осуществления, а, значит, и причиняемые потери.
Считается, что от 10 до 20 % работников люди абсолютно честные, которые не пойдут на воровство ни при каких обстоятельствах. Еще 10-20 % будут пользоваться малейшей возможностью, чтобы украсть, от совершения кражи их не удержит никакой контроль, каким бы суровым он ни был. Оставшиеся работники составляют 60-80 % коллектива.
Эта группа является довольно чувствительной к наличию возможности для хищений. По своей природе это люди честные, однако при наличии подходящей возможности они могут решиться на кражу.
Если вы исходите из этого соотношения 10-1080, то вы, конечно, понимаете, что 80 % ваших работников чувствительны к степени контроля на рабочих местах. Если риск быть пойманным невелик, кражи будут происходить.
Именно для этих людей и разрабатываются меры контроля, и именно они являются одной из целей программы предотвращения потерь.
Когда увеличивается риск быть пойманным, вероятность кражи снижается. Мы снова приходим к тому, что хороший, качественный контроль снижает потери от воровства.
Чаще всего хищения со стороны персонала происходят при передаче наличных денег, работе за прилавком, обслуживании покупателей в торговом зале, в отделе поставок и во время перевозки товара. В большинстве магазинов розничной торговли значительная часть краж происходит при работе с наличностью. Хищения со стороны персонала вещь технически гораздо более сложная, нежели плутовство покупателей, так как часто осуществляется с помощью мошеннических сделок.
Для того чтобы скрыть нечестные действия, работники составляют подложные документы. Воровство с их стороны может нанести значительно больший ущерб магазину, чем нечестность покупателей.
Нечистый на руку сотрудник способен украсть во много раз больше, чем жулик-покупатель, потому что он осведомлен о слабых местах в работе магазина.
Одним из способов хищений, которым пользуются вороватые кассиры, является аннулирование чеков, когда уже совершенная сделка признается недействительной. При этом все деньги кассир кладет себе в карман.
Из примера 4 видно, как подобные махинации влияют на недостачу товара и потерю наличности.
Ваш магазин закупил десять предметов общей стоимостью 100 долларов и продает их по 15 долларов за штуку. Два предмета были проданы на сумму 30 долларов, причем покупатель расплатился наличными.
Кассир совершенно незаконно аннулирует сделку и присваивает деньги себе. Он увеличивает недостачу товара на 30 долларов: все записи свидетельствуют, что в наличии должно быть десять предназначенных для продажи предметов по 15 долларов, а на самом деле их только восемь.
Воровство наличных денег может и не повлиять на недостачу товара. Если хищение производится через аннулирование чеков, то будет возникать недостача товара, так как кассовая машина добавляет товар к имеющемуся на складе, хотя на самом деле его там нет.
Но когда кассир просто забирает деньги из кассы или работник крадет ваши средства с банковского счета, то на количестве имеющегося товара это никак не сказывается.
Работники розничных магазинов иногда воруют и товар. Его могут вынести в то время, когда магазин закрыт, во время обеденного перерыва или во время перекуров.
Более того, служащий может просто выйти за пределы магазина, положить похищенный товар в мусорную корзину, а позднее забрать его или передать украденное в фирменном пакете своему другу, делая вид, что тот только что совершил покупку.
Напоминаем, что цель этой книги познакомить вас с основными пунктами программы предотвращения потерь. Мы вовсе не собираемся вызвать у читателя манию преследования.
Помните, что воруют не все работники, а только малая часть их. Но что вы станете делать, если у вас возникли подозрения о мошенничестве или оформлении нечестных сделок?
Если в вашей компании или магазине нет компетентных служащих по таким вопросам, то имеет смысл обратиться за помощью к профессионалу.
Кого бы вы ни выбрали, нужно быть уверенным в профессионализме этого человека, в его знаниях о возможности сокращения потерь в розничной торговле. Убедитесь, что человек, которого вы нанимаете, разбирается в бухгалтерских записях.
Особенно в отчетах о приемке/сдаче наличных денег. Помните, вам решать, что делать, и порой для раскрытия воровства требуется лишь совсем небольшая помощь.
И еще один совет: не бойтесь обвинятъ. Персонал ворует во всех организациях.
Вы будете не первым и не последним менеджером или владельцем магазина, пострадавшим от этого. Если сотрудника поймали за руку, не бойтесь позвонить в полицию. Но следите за тем, чтобы увольнения работников были юридически безупречными при незаконном увольнении вам могут предъявить встречные обвинения.
Поэтому в случае сомнений всегда обращайтесь за помощью к юристу.
Воруют покупатели
Воровство, совершаемое покупателями, включает в себя кражи товара (магазинное воровство), мошеннический возврат товара, различные трюки умельцев быстро переодеваться, подмену счетов и использование подставных лиц.
