Провоцирование аналогий
Итак.
Таблица 1.
Польза невежества для проекта:
| Невежество исполнителей | Невежество руководителей | Невежество заказчика |
| Повышает дисциплину: люди делают то, что им скажут. Без пререканий. Безусловно, в отсутствие агрессивной защиты устоявшихся стереотипов3. | Облегчает проведение нестандартных проектов, поскольку снимает барьер перед якобы нереализуемым. | |
| Позволяет мобилизовать команду, которая не осознает в полной мере предстоящих сложностей. | Невежество порождает острые ситуации, но попадание в них позволяет выработать навык принятия решений в экстремальной обстановке. | Не знает, что и как требовать, и не вмешивается в деятельность руководителя проекта (может быть и прямо наоборот не знает и вмешивается во все). |
| Невежество противников мешает им находить серьезные аргументы против проводимого проекта |
Невежество заказчика и руководства проекта помогает им проламывать стены, видеть цель и не видеть препятствий - но это, пожалуй, и все. Навык принятия решений в острой ситуации и умение контролировать не слишком технологически знакомый процесс лучше бы вырабатывать другими способами.
Менее травматичными.
Ну, и делать-то что?
Мы любим людей за то добро, которое в них вложили,
и ненавидим за то зло, которое им причинили.
Лев Толстой
Подходы к работе с невежеством различаются в зависимости от того, с каким квадрантом Таблицы 1 мы имеем дело. Если речь о дилетантстве или ином несчастливом недостатке образованности, от которого его обладатель рад избавиться, то самый простой и благородный путь обучить.
Формы просвещения годятся разнообразные: традиционно-лекционная, консалтинг, тренинг, мастерская, мастер-класс. Нечасто, но может потребоваться психологически поддержать коллег, которые могут комплексовать по поводу собственной недоученности.
Хуже, если речь идет о неграмотном сотруднике (сотрудниках), для которых невежество личный выбор. Глаз не видит душа не болит, ответственности нести не надо, меняться не надо, напрягаться не надо.
Тут тоже сначала надо попробовать просвещение, но предварительно потратить время на создание соответствующей мотивации. Или на снятие сопутствующей агрессии. Если по-хорошему не получается, то могут быть использованы (в порядке нарастания военного характера действий):
- Проповедь;
- Припугивание невежеством или последствиями невежества;
- Давление собственным авторитетом, включая жесткие методы окунуть и размазать;
- Давление авторитетом начальника, которому можно и пожаловаться (годится, если для начальника компетентность высоко стоит в его системе ценностей);
- Манипуляции разного рода;
- Прямой конфликт вплоть до увольнения.
На эту категорию неплохо действуют бюрократические приемы протоколирования указаний и отчетности об их выполнении или невыполнении.
Но еще тяжелее работать с той категорией участников проекта, которые знают не так мало, но не намерены развиваться дальше и грамотно вставляют палки в колеса. Здесь куда чаще приходится прекращать конфликт методами разъединения сторон, т.е. увольнением.
Но это жаль, т.к. при других условиях увольняемый специалист мог бы принести немалую пользу. завербовать его можно, апеллируя к авторитетам, поскольку авторитета самого руководителя проекта ему обычно маловато; напрямую приказывая или провоцируя (старый прием взять на слабо никто не отменил он работает, даже если обе стороны все понимают). Если некоторый контакт, пусть слабый, сохранился, и конфронтация не носит жесткого характера, можно проводить совместный логический анализ происходящего (эмоции убрать, убрать!) или доводить ситуацию до абсурда.
Тогда оппонент сам убеждается, где ерунда, а где есть рациональное начало. Может сработать и парадоксальный прием - идти в ученики к невежам.
В любом случае ключевой фактор успеха налаживание продуктивного контакта и в перспективе сотрудничества.
Универсальными можно считать рекомендации, которые не зависят характера невежества исполнителей или заказчика и помогут в любом случае.
Во-первых, проблемы невежества надо не выдумывать, а решать по мере их возникновения (поступления).
Бумажка дружбы не испортит, поэтому очень не помешает все записывать на случай односторонней забывчивости. Это во-вторых.
В-третьих, руководитель проекта просто обязан вооружиться достаточно широким арсеналом средств из разряда психологического айкидо. Он должен быть способен и к выработке стратегии, и к позиционной борьбе: отойти на заранее заготовленные позиции, переждать, собраться с силами, ударить.
И не отступать: капля камень точит.
Ну, а если невежество (энтропия) на каком-то шаге все-таки побеждает, это только временно: обиды проходит, опыт остается. Мы-то развиваемся, и каких-то своих ошибок уже не повторим.
Мутации проектов
По результатам Workshop от 23 ноября 2005 г.
Константин Бурлаков, к.т.н., доцент, Генеральный директор
Центра специализированного проектирования АДРЕМ (г. Москва, Россия)
Тезисы Доклада
Провоцирование аналогий
Практика проведения Workshopов показывает, что каждая из тем оказывается своего рода методической провокацией. Правило Workshopа жестко оставаться в рамках темы, какова бы она ни была.
Оставаясь в ограничениях темы, мы невольно погружаемся в совершенно неожиданные, неизведанные, неисследованные глубины проблем, как проектных методологий, так и общекультурных особенностей, проявляющихся в практике реализации проектов.
Вместе с раскрытием заданной темы доклада в нем я хочу отразить живую обстановку и неоднозначность обсуждений тем на Workshopах
Как правило, в теме задается и метод обсуждения темы. Это, как правило, метод аналогий.
Метод аналогий очень эффективный методический инструмент при его умелом применении. Особенно продуктивно его применение, когда аналогии выбираются из хорошо проработанной предметной области, что становится залогом значительного шага в развитии изучаемой области.
Серьезным условием для применения аналогий является соответствие структурной сложности объектов, которые связывает аналогия.
Напомню при этом одну закономерность, характерную для открытых динамических систем, с которыми связывается большинство рассматриваемых в управлении проектами проблем: целостная система имеет меньшую сложность, чем сложность составляющих ее компонентов. Так отдельная личность, как целостная система, более сложна по своей структуре, чем коллектив, слагаемый из отдельных людей.
Исходя из нее, попробуем понять, почему биологические аналогии применимы к социальным процессам.
Для социальных процессов, к которым относятся управление и управление проектами, в том числе, оказываются удачным применение биологических аналогий: в них биологические объекты и процессы, происходящие с ними, сложнее, чем, собственно, биологическая структура социальных групп. Однако одновременность повышения уровня сложности при переходе от биологического к социальному и увеличения количества элементов в системе как бы выравнивает сложность объектов, к которым применяется аналогия, социального группового объекта, связанного с проектом, и отдельного биологического организма, от интерпретации процессов которого отталкивается аналогия.
Развитость биологической науки, хотя она и остается описательной наукой, создает прекрасную возможность детализировать доселе не рассматриваемые области методологий управления проектами.
Аналогия позволяет использовать структуру и конфигурацию отношений объектов одной предметной области как некоторый метасистемный скелет для детализации структурных особенностей объектов изучаемой предметной области.
Именно таким образом мы и применим биологическое понятие "мутация" к области управления проектами.
Применение аналогии через построение ряда смежных понятий.
Генотип, геном и фенотип в управлении проектами
Итак, в биологическом смысле МУТАЦИИ (от лат. mutatio - изменение - перемена), возникающие естественно или вызываемые искусственно изменения наследственных свойств организма в результате перестроек и нарушений в генетическом материале организма - хромосомах и генах. Мутация - основа наследственной изменчивости в живой природе.
Обсуждение рассматриваемой темы на Workshopе с полной ясностью показало непредвиденную до того глубину и непроработанность проблем эволюции методологий управления проектами, которую, по-существу, она затрагивает.
Первое, с чем столкнулись участники Workshopа, это то, что мутации не возникают абстрактно, а происходят, в биологическом контексте в геноме клетки. Стало быть, следует расширить поле аналогий соответствующими понятиями: сопоставить с основополагающими терминами геном и генотип понятия из области управления проектами.
Следовало понять, что является наследуемым, основой воспроизводства и развития в управлении проектами.
Интересно, как развивалась дискуссия на Workshopе. Сначала понятие "мутация" ассоциировалось только с изменениями целей и задач проекта, интересов стейкхолдеров.
Отталкиваясь от смысла понятий генотипа как устойчивой структуры свойств организма и генома конкретной особи как носителя генотипа, пришлось (да, да, аналогия буквально заставила!) сопоставить с генотипом ту структуру, которая определяет ход проектных работ и комплекс процессов управления проектом.
Мнения разделились, и это естественно. Есть устойчивая генетическая составляющая в специфике управления проектами вообще, и есть устойчивый стержень в каждом из проектов, определяемый его содержанием.
Поэтому для управления проектами как деятельности генотипом можно считать совокупность существующих методологий управления проектами. Это то принципиально общее, что формирует деятельность любого управляющего проектов - структура деятельности (сущность проектной деятельности, жизненный цикл проекта, структура процессов, взаимодействие с окружением и т.д.), а также ключевые правила и методы, обычно отражаемые в методологии проектного управления.
Следование структуре деятельности за счет выполнения правил и применения методов управления проектами в целом приводит к предсказуемому проектному результату.
Конкретный геном, реализующий генотип это некоторая зона психики конкретного управляющего проектами, формирующая его деятельность - здесь и подсознательное и надсознательное, осознанные стереотипы поведения, способы и приемы, ставшие навыками, знания о методах и весь конгломерат личного предметного опыта.
Конкретная реализация генотипа, заложенного в указанном геноме, в среде условий и ситуаций реализации проекта, а также в связи с характерологическими особенностями конкретного управляющего проектами слагает фенотип проекта.
(Следует сделать важное замечание. Фенотип управляющего проектами - это преломление методологий в конкретной психической среде данного управляющего проектами.
Фенотипическая модель управляющих проектами, которую успешно развивает Владимир Михеев это рассмотрение методологий управления проектами в контексте их успешного практического применения и формирование на основе критериев успешности характерологических требований, присущих определенному типу людей, которые могут исполнять роль управляющих проектами. Это аналогия поиска условий, при которых ребенок здоровых родителей с генотипом, потенциально не обремененным генетическими искажениями, вырастает и становится, например, успешным менеджером).
С позиции же отдельного проекта его генетической основой является опять же целостный комплекс структуры проектной деятельности, сопряженный со спецификой предметной области, в которой реализуется проект. Этот комплекс онтологически выступает как генотип, непосредственно порождающий отдельные проекты (в отличие от управления проектами, где структура проектной деятельности выступает как основа для формирования гносеологического генотипа методологии управления проектами, порождающего знания и опыт управления проектами).
Поэтому в качестве ассоциации с геномом проекта выступает так называемый проектный Scope замысел проекта, в неразрывном комплексе с замыслом продукта проекта. Scope это деятельность, которую необходимо осуществить для того, чтобы получить специфический продукт проекта.
Scope, направленный на получение задуманного продукта, становится базовым целевым стержнем, который генетически формирует фенотипические реалии управления конкретным проектом.
Анализ по аналогии. Мутации управления и мутации содержания проектов
Вот теперь можно возвращаться и к применению аналогии с понятием "мутация".
Я не смогу изложить все особенности ассоциативных связей в области управления проектами с процессами генетических мутаций в биологии и связанного с ними эволюционного процесса. Это не является целью доклада, также как и не было целью соответствующего Workshopа.
Наша задача наметить возможный путь изучения проблемы эволюционных изменений в методологии управления проектами и показать первые, но принципиальные выводы, которые имеют место при применении указанных аналогий.
С генными мутациями, формирующимися в биологических процессах, связывается эволюционное развитие видов организмов. Изменения могут происходить тремя основными способами:
- спонтанно, непосредственно в геноме в результате случайных комбинаций при цитогенезе (делении клеток); передаваясь по наследству у единичных особей, измененный ген может себя проявить и не проявить здесь работают сложные генные механизмы наследования; во многом генные изменения в этом случае зависят от жизненного свойства, регулируемого этим геном, а также от степени перемешивания генов: если потомки скрещиваются многократно, живя в узком ареале обитания, новое свойства может закрепиться как видовое; при этом в целом организм может бороться с негативными (деградационными) проявлениями мутаций, если они не соответствуют функциям организма; вымирание отдельных особей в этих случаях на видовом уровне приводит к затуханию мутационных изменений;
- комплексно, при реакции органов на изменяющуюся и становящуюся новой "нормой" физиологию организма под прессингом внешних факторов так, что возникающие при этом преимущественные физико-химических факторы внутренней среды организма помещают цитогенез в новую физико-химическую среду, что провоцирует естественные направленные мутации в хромосомах делящихся клеток, закрепляются в геноме организма, передаются по наследству; происходя у множества особей, которые погружены в единую внешнюю среду, они становятся превалирующими во всем виде и активно закрепляются в генотипе;
- целенаправленно, под воздействием искусственных факторов, влияющих на геном (облучение, химические воздействия), с применением искусственного отбора; т.е. речь идет о направленной активной селекции.
В любом случае мутации приводят к видовым изменениям, если речь идет о популяции.
В случае же мутаций, происходящих в организме в течение жизни, то большинство из них являются ненаследуемыми мутациями, и приводят к фенотипическим изменениям. Наследуемость мутаций относительный процесс, зависящий от многих факторов, через которые связаны онтогенез (индивидуальное развитие организма) и филогенез (эволюционные видовые изменения).
Аналогия видовых (эволюционных) изменений применима к управлению проектами как профессиональной дисциплине. В то время как фенотипические изменения ассоциируются с проектом как таковым, являющимся неким отдельным "организмом", порождаемым в "популяции" проектной деятельности.
Мутации управления проектами можно рассмотреть на примере второй схемы мутагенного процесса под воздействием внешних факторов.
Как показал в ряде своих работ, в том числе и докладов на предшествующих конференциях, Владимир Михеев, эволюция подходов к управлению проектами происходит под влиянием изменяющихся факторов макроэкономического характера глобализации экономики, информатизации управления, значительного увеличения значимости человеческого фактора в экономике и роста мотивирующей составляющей управления и пр. Сама дисциплина управления проектами в виде формализованных методологий и стандартов возникла на этой волне.
Появляясь как веление времени под воздействием указанных факторов, мутации в отношениях стейкхолдеров и действиях, которые должны их обеспечивать, "размножаются", передаваясь "по наследству" от проекта к проекту. Хочет того сознательно управляющий проектом или нет, они постепенно становятся естественным стереотипом деятельности при управлении проектами.
Методологии сначала фиксировали указанные изменения в характере проектной деятельности, теперь же наступает время превентивного изучения тенденций изменения управленческих подходов к проектам, примером чему и является эта конференция.
Таким образом, становится возможной направленная селекция третья схема эволюционного процесса, существенно его ускоряющего. (Я оставлю в стороне вопрос о нравственной правомочности генетических воздействий в биологии, сказав только, что это естественный метод развития в социальной сфере: "человек сам творец своего счастья".) Я не призываю вас тотчас начинать писать статьи в специализированную периодику, делясь своим опытом и интуитивными догадками о совершенствовании управления проектами, но ассимиляция новых теоретически отработанных и апробированных в отдельных проектах подходов в своей практике и последующий публичный анализ результатов такого применения это веление времени.
Не надо быть апологетом революционных подходов, но не заметить косность развития методологий управления проектами просто невозможно. В своей статье "Школы бизнеса сбились с курса" Уоррен Беннис и Джеймс О'Тул4 указывают, что образование управленцев все более становится консервативным и далеким от практики управления.
Они указывают, что большинство проблем бизнеса и управления, в частности, связано с гуманитарной сферой взаимопониманием, ценностными ориентирами, формированием внутренней мотивации, личностным взаимодействием и другими проблемами, которые в социальной психологии называют проблемами малых социальных групп.
Существующие методологии управления проектами ориентируются главным образом на формализацию (инструментализацию) только организационно-технологических аспектов управления проектами.
Поэтому важным аспектом в эволюции методологии управления проектами является обращение к гуманитарной сфере управления и выработке специфических инструментов управления этой сферой. Этому посвящена тематика большинства Workshopов.
Теперь рассмотрим мутации и эволюцию отдельного проекта.
Представляется, что озвученное заказчиком изменение целей и задач проекта это наиболее простое и понятное изменение. На практике важнее изменения, связанные с модификацией понимания и представления о неизменных целях и результатах проекта. Не забудем, что Scope возникает не на пустом месте: его макроструктура должна соответствовать методологиям управления проектами, но содержание увязано с содержанием продукта проекта.
В своем докладе5 на Международном симпозиуме по управлению проектами в мае 2005 г. я попытался обосновать методологическую важность взаимосвязи процесса управления с содержательными аспектами проекта, которые определяются даже не столько содержанием продукта проекта, сколько теми целями, в интересах которых он создается.
На Workshopе ставился вопрос: "А что же делать с мутациями в проекте, поскольку они могут быть разрушительными для него?" Этот вопрос сродни дилемме: являются ли деградационные мутации благом или бичом эволюции? Ответ обычно связывается с тем, насколько масштабно проявляется новое свойство, которое породила мутация.
Если оно распространяется быстро и захватывает популяцию в целом, то, скорее всего, оно направлено на самосохранение вида в сложившихся условиях.
От чего зависит самосохранение проекта? От интересов, которые преследует заказчик.
Если управляющий проектом кроме Scope, непосредственно определяющего его действия, знает и понимает как продукт проекта, так и цели его использования и включает в свои задачи учет их изменений, он понимает глубинную взаимосвязь "хотелок" заказчика, которые в проектах так часто вырастают, казалось бы, на пустом месте (если оставаться в старом видении этой проблемы).
Такие изменения в подавляющем случае вызываются изменением видения заказчика последующим использованием результата проекта в самых разных его ипостасях. В большинстве случаев это, скорее, не изменение, а углубление этого видения, раскрытие его многогранности, детализации, понимания необходимости дополнительного обеспечения выявляемых аспектов применения продукта проекта. Участие управляющего проектом в этом процессе, более того, его инициативность в углублении такого понимания, ведение заказчика за собой в наше время становится важным конкурентным фактором компаний, профессионально занимающихся проектной деятельностью.
Такой подход, забегая далеко вперед, можно назвать клиенто-ориентированным управлением проектами.
Видишь изменения в проекте рецепт простой. Как говорили герои известного фильма "Чародеи", поставленного по повести А. и Б. Стругацких, пройти сквозь стену можно только тогда, когда уверенно видишь конечную цель.
Я бы назвал такую цель, суть которой рассмотрена выше, сверхцелью.
Углубление видения результата проекта, конечно, должно иметь меру и не быть бесконечным. Но клиенто-ориентированное управление проектами, подразумевающее гибкость управления и достижения лояльности (но не послабления) со стороны заказчиков, должно предполагать возможность изменения и продукта проекта, и его бюджета, и времени исполнения проекта в рамках выверенных критериев изменений. Такой подход потрясает основы проектного управления!
Соответственно, это должно быть отражено и в методологии управления проектами.
Рассмотренные изменения в проекте, связанные с углублением понимания его особенностей и задач, которые позволяют достичь поставленной в целом, но вполне объективно изменяющейся по своему содержанию цели.
Это отнюдь не волюнтаристское (революционное) изменение Scope (как казалось в начале обсуждения), а его естественное развитие! Изменения в проекте, связанные с изменением его целей или интересов в целом это далеко не мутации проектов, а попросту гибель проекта и открытие (порождение) нового проекта.
Таким образом, рассмотрение темы привело к анализу как эволюции управления проектами, как профессиональной дисциплины, так и эволюции отдельного проекта.
Этот пример наглядно показывает, что постановка тем и аналогии, которые навевает их содержание, вещь очень опасная, которая может привести в непредсказуемые дебри обсуждения. В его процессе даже был поставлен вопрос о мутациях тем самих Workshopов.
Итак, цель доклада была показать, как применять аналогии на примере эволюции теории управления проектами, как строить и выбирать по аналогии набор связанных понятий, отражающих ключевые сущности, включенные в исследуемый процесс, как, используя изученный в некоторой предметной области процесс, построить модель аналогичного процесса в изучаемой предметной области в нашем случае в методологии управления проектами.
Эволюция сложный процесс, все еще недостаточно полно проработанный как в философском, так и в предметном смысле в той же биологии. Но методология управления проектами пока в принципе не изучает собственную эволюцию. Надо сказать, что методология управления проектами пока не доросла до рефлексии над собой, что говорит о том, что она еще вполне не сформировалась как научная отрасль теории управления. Но первые попытки "прощупывания" почвы научной рефлексии в этой области знания, собственно, и представлены в этом докладе.
Представлен как инструмент исследования метод аналогий, так и наброски возможного результата, получаемого с его помощью.
