Проблема «позиции».
Примерно так же и в МПП, Проблема единства языка:
В МПП в принципе невозможно создание едино-понимаемого профессионального языка, применимого к любым типам проектов и к любой проектной деятельности
Проблема модели.
Она заключается в принципиальной неадекватности оригиналу (реальности) любых моделей. Иначе, любые модели могут отображать с той или иной степенью точности реальные процессы, предметы, явления, но никогда не будут отражать всю целостность оригинала.
Также и в МПП: построены модели и структурировано содержание частных предметов, например, сделать стола. Но посредством этого делается попытка создать в принципе другие предметы, например, чайник. Для МПП это означает Проблему универсальных моделей:
В МПП не существуют универсальные, единые подходы и модели для любых проектов и проектной деятельности
Следует также учитывать и дополнительную неадекватность, вносимую и языком представления модели, который уже сам по себе неадекватен.
Проблема позиции.
Она заключается в субъективности мышления, как инструмента (уровня метатехнологии6) отражения реального мира и работы в нем, а также позиции, с которой и в целях которой происходит процесс мышления. Иначе, позиция задает взгляд на реальность, отношения с ней, а субъект (индивидуум, группа) может интерпретировать реальность только в рамках имеющейся в его распоряжении совокупности знаний и инструментов мышления.
Проблема позиции в Трубе или Почему водопроводные трубы гудят?.
Один уважаемый ученый-гидравлик на вопрос: А почему трубы гудят? ответил примерно так: Имеется более трехсот научно-обоснованных объяснений того, почему водопроводные трубы гудят. И ни одного общепринятого.
Продолжая тему, для правильного устранения гудения нужно установить истинную причину и, пользуясь знаниями, устранить ее. Для того, чтобы правильно определить причину нужно оценить достоинства и недостатки этих трехсот объяснений с целью выбрать удобоваримое для конкретного случая, а для этого нужно их все знать.
А для того, чтобы их все знать, нужно хорошо изучить гидравлику, ознакомится со всеми точками зрения и проч.
В это время трубы продолжают гудеть. Но вызывают водопроводчика, для которого слово турбулентность - это что-то пикантное, и трубы перестают гудеть.
Тем самым подтверждается теория Эддингтона: Число гипотез, объясняющих данное явление, обратно пропорционально объему знаний о нем.
Для МПП это означает Проблему единой позиции:
В МПП что не существует универсальной, единой для всех участников проектов и программ позиции, с которой всё и всеми понимается одинаково
Причем, позиция всегда идентифицируется в виде языка и в рамках моделей, которые сами по себе уже неадекватны реальности. Но отличие МПП от гидравлики в том, что по очень многим вопросам реальной проектной практики именно для уровня Управляющего проектов как раз и нет научно-обоснованных объяснений.
Однако, почему-то, когда появляется умелый Управляющий, то вопросы решаются, ситуации разруливаются и работа упорядочивается.
Таким общим проблемам посвящено много работ из других областей знаний философии, языкознания, методологии и проч. Однако, применительно к МПП эти проблемы практически не исследуются.
Как следствие, остается открытым вопрос о границах применимости выбираемых языков, моделей и учета позиционности в практической проектной деятельности. И тем более неясна ситуация с тем, а какой практический смысл в такого уровня интерпретациях для конкретных проектов?
5. Неудачные интерпретации
Все это можно принять к сведению и отнестись, как к некоторым не имеющим практической пользы размышлениям, если бы не факты. А результаты проводимых обследований проектов таковы, что большинство проектов - от 60 до 90% по данным из разных областей деятельности - завершаются неуспешно.
Причем, исследования касались, как правило, тех проектов, которые хорошо структурируются - из области информационных технологий или телекоммуникаций.
Такие данные характеризуют развитые рыночные экономики, в которых МПП признается в качестве профессии. А в странах третьего мира или странах с переходной экономикой (по которым нет данных) уровень профессиональной культуры специалистов по МПП все-таки ниже.
В чем же дело? Неужели такое количество неуспешных проектов можно объяснить непрофессионализмом людей, недостатком ресурсов или форс-мажорными обстоятельствами и проч.?
Все-таки причины лежат глубже.
Вышеуказанные причины неудач, также как и многочисленные другие примеры указывают, в первую очередь, на непонимание сущности и недооценку неизмеримых характеристик проектной деятельности. И, уже как следствие, неадекватность выбора интерпретаций из имеющихся - подходов и моделей, языковых средств и позиционности. Иначе, работает 3-я Аксиома неадекватности:
В большинстве случаев, основной причиной неудач в проектах является неадекватность интерпретаций его сущностей
Констатация банальная и принципиально недоказуема. В силу отсутствия меры для измерения сущностей.
А там, где вводится мера, ограничивается сущность. Причем никто не может сказать насколько.
Такая картина и такие данные не могут быть объяснены только непрофессионализмом или неблагоприятным стечением обстоятельств. Причины лежат более глубоко. По-видимому, их нужно искать:
- в неадекватности и недостаточности современных профессиональных языков;
- в широко тиражируемых моделях, как универсальных для нужд практики, но на самом деле носящих частный характер и неадекватных реальным проектам и программам;
- в позиционном подходе к проекту, очень часто отягощенном субъективностью конкретных людей.
Иначе, если не углубляться и не порождать новую волну интерпретаций, встает вопрос: а зачем это нужно для Управляющего проектов и программ?
6. Интерпретации для Управляющего проектов
Сами по себе поиски большой истины всегда привлекательны и привносят в жизнь человека осмысленность существования и привкус благородства деятельности. Но для Управляющего проектов это больше хобби или жизненной потребностью, а не профессиональная деятельность.
Ему часто приходится копаться в мелочах, где настоящие причины не благородны, а сама истина не вызывает почтения. Действует Правило зрелости 4 Управляющего проектов:
Зрелый Управляющий ищет опору для своей деятельности в осмыслении своего проектного опыта и опыта других
Темы интерпретаций, адекватностей смыслов и т.п. необъятны. Их можно обсуждать сколь угодно долго, многосторонне и глубоко. Но ведь надо же дело делать. Часто для понимания сложных вопросов хватает образного представления, например, в виде схематичного представления таких вопросов в другой знаковой системе - в графическом виде ( 1).
Но при использовании этой схемы, помимо адекватности самих интерпретаций, нужно учитывать и адекватность интерпретатора, т.е. субъекта говорящего. 1.
Мир интерпретаций МПП в конкретных проявлениях
Такой вид - сущность интерпретация сущности форма интерпретации - удобен для практической работы. Применительно к МПП такая методологическая триада отражается в Формуле дуализма адекватности интерпретаций:
Интерпретация проекта должна удовлетворять двум условиям:
1) отражаться в форме, адекватной содержанию МПП и содержанию предметной области проекта;
2) соответствовать целям проекта.
Примеров различных интерпретаций множество, начиная с проекта по созданию мира до современного состояния МПП и его будущего. В частности, на Workshop Реальный PM и его интерпретация были охарактеризованы, как:
|
|
|
|
Правило Зайчика.
Живой Зайчик, сначала расчлененный на части, а потом сшитый в целое, будет Зайчиком. Но Неживым Зайчиком.
Что нужно от Управляющего проектами реально на практике?
В основу доклада легли результаты двух Workshop, которые состоялись в Киеве 30 июня и 1 июля 2005 г. Следует отметить, что работа в группах велась абсолютно независимо (если не считать, что в обеих группах был один и тот же ведущий).
Группы, участвующие в Workshop несколько отличались в одном из них приняли участие руководители разных проектов из разных компаний (далее рабочая группа), во втором руководители проектов одной компании (далее группа компании), специализирующейся на управлении строительными проектами.
Работа в группах велась по одному сценарию вначале участниками группы были сгенерированы варианты ответов на вопрос Что нужно от Управляющего проектами реально на практике?, а затем варианты ответов были ранжированы каждый член группы отметил по 6 ответов с выставлением важности по 6-ти балльной шкале. Результаты ранжирования представлены на слайдах 2 и 3.
По итогам обсуждения в рабочей группе было принято решение, что результаты Workshop необходимо:
- Структурировать, классифицировать
- Ранжировать, оценить по значимости
- Обобщить (на основе анализа провести синтез)
- Провести Позиционирование по набору факторов
- Сравнить со стандартами
- Выделить инвариантные позиции
Но при подготовке этого доклада выяснилось, что есть аналогичные результаты, полученные на основании Workshop группы компании. Соответственно, изначальный план обработки материалов несколько изменился мы решили сопоставить результаты, полученные в различных группах, и далее работать над объединенными результатами.
Однако оказалось, что результаты, полученные в различных группах вряд ли можно назвать сопоставимыми и ранее намеченный план, в частности, в пунктах сравнить со стандартами и выделить инварианты вряд ли даст положительный результат
В итоге мы решили немного вернуться назад и рассмотреть вопрос а что же вызвало такие различия в результатах? Естественно было предположить, что отличия вызваны составом групп.
Поэтому дальнейший анализ результатов привел, по-сути, к анализу первопричин этих результатов.
Мы пришли к выводу, что прежде чем пытаться получить ответ на вопрос Что нужно от Управляющего проектами реально на практике? необходимо ответить на вопрос:
- КОМУ НУЖНО?
Основываясь на своем личном опыте, мы выделили три основные группы лиц, которые по-разному отвечают на вопрос Что нужно от Управляющего проектами реально на практике?, а именно:
- Участники команды проекта
- Спонсор / Заказчик / Инвестор
- Управляющий проектом
Коренное отличие каждой из этих групп в точке зрения исследователя системы. Проиллюстрировать отличие точек зрения очень легко например:
- Участник команды проекта может ожидать от Управляющего проектами четких приказов, распоряжений, ответов на трудные вопросы, внимания, понимания и т.д.
- Спонсор / Заказчик / Инвестор снятия головной боли, гарантирования результатов проекта, обязательности, исполнения каждой прихоти и т.д.
- Управляющий проектом самая субъективная оценка, так как, по сути, он будет оценивать самого себя (или, в лучшем случае - своего коллегу). Поэтому здесь спектр разнородных по достоверности оценок является самым большим!
Получив такой результат, мы поняли, что строить какие-либо обобщения на основании результатов Workshop, используя первоначальный план теперь уже точно бессмысленно. Поэтому мы продолжили анализ далее, исходя из собственного опыта, и постарались наметить некоторые пути, которые могли бы помочь дать ответ на вопрос Что нужно от Управляющего проектами реально на практике? для будущих исследований (или исследователей).
Итак, как мы выяснили сначала нужно определиться с тем, КОМУ НУЖНО? То есть определить точку зрения, которая нас будет интересовать по отношению к Управляющему проектами.
После этого можно будет подбирать группу для проведения Workshop.
Но, как нетрудно предположить, помимо этой точки зрения, необходимо также учесть и другие факторы. Мы выделили:
- профессиональную среду (подразумевая, что она включает в себя опыт членов рабочей группы и их окружение, которое и формирует типичную точку зрения на Управляющего проектами);
- характеристику самого продукта проекта, мы решили назвать ее новизной продукта проекта (ведь очевидно, что чем больше уровень новизны продукта проекта, тем больше степень неопределенности проекта и меньше структурируемость проекта).
Для иллюстрации этих факторов можно привести соответствующие диаграммы из доклада Владимира Михеева (CPMP IPMA, к.т.н., Вице-президент PM-Club, Москва, Россия) и Дэвида Пеллса (David L. Pells, PMI Fellow, Президент iWorld Projects Systems, Inc., Даллас, США) Третья Волна новая управленческая парадигма профессионального Менеджмента проектов и программ на Международном Форуме Управленческий консультант (Киев, июнь 2005).
На диаграмме мы видим взаимосвязь внешней среды и структурированности проекта. Соответственно, в зависимости от внешней среды и степени структурированности проекта мы получим различные ответы на вопрос Что нужно от Управляющего проектами реально на практике?.
При этом, стандартный ответ у нас уже есть он является следствием той же диаграммы. Для этого стандартного ответа нам будет достаточно просто описать требования к Управляющему проектом в различных подходах:
- Технократическом;
- Менеджерском;
- Фенотиповом.
Мы не будем здесь останавливаться на таких описаниях они есть в достаточных количествах, например, в различных системах сертификации специалистов в области МПП. Но хотелось бы обратить внимание не некоторые особенности, которые позволяют немного по-другому взглянуть на эти системы.
Ведь все они, как правило (мы можем ошибаться в этом обобщении, так как НЕ ИЗУЧАЛИ все системы сертификации), страдают одним недостатком - они составлены с точки зрения Управляющего проектами. То есть в них изначально заложена бомба замедленного действия для тех, кто будет оценивать Управляющего проектами с других точек зрения: Участники команды проекта и Спонсор / Заказчик / Инвестор.
Кроме того, нам показалось, что за кадром внимания как участников Workshop, так и тех же стандартов оказалась такая характеристика Управляющего проектом как Энтузиазм/Альтруизм. С нашей точки зрения, именно эта характеристика в настоящее время на постсоветском пространстве является одной из ключевых для успешности проекта.
Мы попробовали сопоставить на основании личного опыта возможное соотнесение Энтузиазм/Альтруизм и Компетентности и пришли к выводу, что реально на практике от Управляющего проектами при росте степени новизны продукта проекта и внешних ограничений требуется увеличение удельного веса Энтузиазма по сравнению с Компетентностью.
Возможно, Вы придерживаетесь иного мнения, но спор в данной ситуации изначально бессмысленнен для начала нужно определить в каких стартовых позициях мы находимся.
ВЫВОДЫ.
Прежде чем начать Workshop с целью поиска ответа на вопрос Что нужно от Управляющего проектами реально на практике? проведите работу по формированию рабочей группы.
Подберите участников группы с одинаковыми позициями (на самом деле количество позиций может быть и больше чем три):
- Участники команды проекта
- Спонсор / Заказчик / Инвестор
- Управляющий проектом
Желательно, чтобы они были из одной профессиональной среды и имели опыт работы с проектами примерно с одинаковой степенью новизны (требуемой для Вашего случая).
Результатом Workshop будет некий срез культурной среды и ценностей данной рабочей группы. Такой Workshop может оказать для Вас неоценимую услугу при поиске идеального Управляющего проектом для будущего проекта!
Кстати, никаких противоречий между склеиванием точек зрения различных групп не возникнет ведь Управляющий проектом должен вести себя по-разному в зависимости от того с кем он общается (это вообще свойственно любому человеку). И он сможет это делать гораздо эффективнее, если будет знать ожидания различных участников проекта
