Бурлаков К. - Динамичный Менеджмент проектов
Такая площадка для неформальных личных встреч практикующих Управляющих проектов была организована в 2003 году для удовлетворения назревшей среди российских профессионалов потребности в обсуждении актуальных проблем и вопросов современного Менеджмента проектов и программ (МПП). Ее основой являлось представление о принципиальных изменениях в современном профессиональном МПП, которое интерпретировано в виде Третьей волны его развития.
Тематика Workshop определялась и определяется исходя из понимания современного Менеджмента проектов и программ как новой управленческой культуры рыночного типа, требующей осмысления ее различных аспектов в динамичной среде культурологического, философского, методологического, концептуального и др.
Участниками Workshop за 2003 2005 гг. являлись более 60 персонально приглашенных профессионалов, представляющих разные школы и направления проектной практики, среди которых:
- сертифицированные менеджеры и управляющие проектов и программ, специалисты по управлению проектами;
- руководители и топ-менеджеры компаний, проектов и программ;
- авторы многочисленных публикаций и книг по менеджменту и управлению проектами;
- участники многих международных и российских Конгрессов, Конференций и Симпозиумов;
- авторы тренингов и учебных курсов по менеджменту и управлению проектам;
- профессионалы практики.
Форма работы определялась необходимостью обобщения и актуализации опыта Участников в контексте динамичного развития современного МПП на уровне культуры, методологии, концепций, философии, различных проектных подходов. Использовались различные техники групповой работы, свободная дискуссия по выбранному вопросу в рамках определенных правил. Рабочие встречи проводились ежемесячно с перерывами и каникулами в период с мая 2003 г. по декабрь 2005 г.
Рассмотренные вопросы и полученные результаты представляются для Участников Workshop актуальными и практически важными и, по их мнению, интересны также для достаточно широкого круга профессионалов в области МПП, особенно - для руководителей, управляющих и менеджеров проектов.
В феврале 2005 г. была проведена уже II Конференция Актуальные вопросы современного Project Management по результатам работы Workshop в 2004 г. В ее работе участвовало около специалистов из разных регионов России и других стран. С докладами и сообщениями, представленными на Конференции, можно ознакомиться на сайтах: www.pmprofy.ru и www.ibs.ru
III ежегодная Конференция Актуальные вопросы современного Project Management продолжает практику представления результатов работы Workshop заинтересованным специалистам как из области МПП, так и из других профессиональных сфер деятельности.
Программа Конференции определена на основе тем и круга тех вопросов, которые были обсуждены в рамках работы Workshop в 2005 году.
Что такое Workshop (мастерская) Управляющих проектов
Динамичный Менеджмент проектов?
Владимир Михеев, Cert. PMP IPMA, к.т.н, асессор IPMA
Руководитель Workshop, Вице-президент PM-Club
Тезисы Доклада
Мы имеем дело не с законами природы,
а с нашим представлением о них
Вернер Карл фон Гейзенберг,
Нобелевский лауреат по физике
1. Workshop Динамичный Менеджмент проектов
- ответ на вызовы времени
Потребность в неформальных встречах для обсуждения актуальных проблем и вопросов современного Менеджмента проектов и программ (в дальнейшем МПП) среди российских профессионалов давно назрела. Одной из таких форм поиска подходов и средств для персональной работы и позиционирования Управляющего проектов в современном мире МПП является Workshop (мастерская) Управляющих проектов Динамичный Менеджмент проектов.
1.1. Workshop Динамичный Менеджмент проектов - ответ на вызовы времени
Любой зрелый Управляющий или менеджер проекта сталкивается с вопросами в своей практике, которые имеют причинно-следственные связи вне содержания и границ конкретного проекта, но прямо влияют на его успех. Ответы на эти вопросы часто не имеют однозначного описания и меры и лежат в других областях в культуре, философии, мышлении, мировоззрении и т.п.
Самый простой путь просто не обращать на непонятное внимания.
Другой путь попробовать осмыслить и интерпретировать различные аспекты современного МПП с разных позиций и на разном уровне обобщения практики и собственного опыта. С этой целью была организована площадка для зрелых профессиональных Управляющих проектов из разных профессиональных школ и направлений, с различным опытом проектной работы и с разными взглядами.
Тематика Workshop определялась тем, что современный МПП является, в первую очередь, профессиональной культурой рыночного характера. А новое видение и понимание проектной деятельности в динамичной среде, многообразие подходов к осуществлению проектов требует осмысления разных аспектов профессиональной работы.
1.2. Цели и задачи Workshop.
Основную Цель Workshop можно сформулировать, как актуализация опыта МПП на уровне обобщений в кругу профессиональных Управляющих проектов практиков. Однако, ряд частных целей заложены в саму идею и специфику организации и проведения Workshop, например:
- Перевод неосознанного в осознанное;
- Саморазвитие;
- Пообщаться;
- Вырваться из суеты;
- Найти ответы на некоторые вопросы.
1.3. Участники.
Участниками Workshop являлись Управляющие проектов и другие практики, персонально приглашаемые на сессии и которые:
- доросли до уровня поиска ответов на вопросы культурологического, философского, методологического и концептуального характера в проектной практике;
- обладают профессиональными знаниями и опытом в области современного МПП;
- имеют интерес и готовы обсудить эти вопросы с другими профессионалами.
Всего в работе за 3 года участвовало более 60 профессионалов, персонально приглашаемых на сессии, среди которых:
- сертифицированные управляющие и менеджеры проектов, специалисты по управлению проектами;
- профессионалы, которые первыми из российских менеджеров проектов получили официальное международное признание еще в 1999 г.,
- авторы многочисленных публикаций и книг по менеджменту и управлению проектами;
- участники многих международных и российских Конгрессов, Конференций и Симпозиумов;
- авторы тренингов и учебных курсов по менеджменту и управлению проектам;
- профессионалы - практики.
1.4. Форма и организация.
Форма и характер работы определялась необходимостью обобщения и актуализации опыта Участников в контексте динамичного развития современного МПП на уровне культуры, философии, концепций, методологии, различных проектных подходов. Использовались различные техники групповой работы, свободная дискуссия по выбранному вопросу в рамках определенных правил.
Каждая сессия заканчивалась обязательным сухим остатком.
Место и время. Рабочие сессии Workshop проводились 1 раз в месяц после работы в течение 2 2,5 часов на территории компании Талгар.
1.5. Правила и ограничения.
Рабочие правила и ограничения очень просты. Например, все являются свободными в рамках понимания свободы пофранцузски - Ты можешь делать все, что не мешает другим; каждый мог высказать свое мнение и суждение по обсуждаемой теме, но и дать возможность высказаться другим; монологи прерывались; неправильно было говорить: Это неправильно!.... и неверно: Это неверно. и проч., т.к. истина никогда не бывает абсолютной.
Ограничения на круг и уровень обсуждения вопросов: вопросы отдельных методов, средств, техник и проч. не рассматриваются. Обобщения практики начинается, по крайней мере, с уровня моделей.
Также не велись споры и обсуждения различий в терминах и понятиях, которыми пользовались Участники.
Был также назначен Приз тому, кому удастся ни разу не улыбнуться за время проведения сессии Workshop. За почти 3 года работы Приз не достался никому.
1.6. Рассмотренные вопросы и результаты.
Отбирались и рассматривались вопросы, которые представляются актуальными и практически важными для широкого круга профессионалов. Результаты таких обсуждений фиксировались в виде сухого остатка и рассылались Участникам. В частности, в течение 2005 года были обсуждены следующие вопросы:
- Менеджмент проектов: почкование и размножение
- Реальный PM и его интерпретации
- Что нужно от Управляющего проектов на практике реально?
- Невежество в менеджменте проектов: польза и вред. Для кого?
- Профессиональная культура МПП: мировозрение и/или инструмент
- Мутации проектов
- Хаос и энтропия в проектах. Что с этим делать?
По-каждой из этих тем будет сделано сообщение на нашей Конференции.
Резюме
1. Потребность в обсуждении многих вопросов в области МПП, которые носят обобщающий характер и требуют рассмотрения с разных точек зрения и в разных парадигмах и не имеют одного ответа, давно назрела среди российских профессионалов.
2. Опыт проведения и результаты работы Workshop Управляющих проектов Динамичный Менеджмент проектов, а также представление их в формате Конференции с приглашением на нее широкого круга заинтересованных лиц оказался востребованным и интересным для многих. Поэтому было решено продолжить практику проведения открытой Конференции Актуальные вопросы современного Project Management с презентацией и обсуждением результатов работы Workshop.
2. Background Workshop Динамичный Менеджмент проектов
В мире современных проектов постоянно происходят большие и динамичные изменения. В мировой практике давно произошла смена управленческих парадигм Менеджмента проектов и программ: от технократического представления (60-е - 70-е гг.) к менеджерскому представлению (80-е 90-е гг.).
В настоящее время происходит переход к Третьей Волне современного МПП фенотиповой1.
Такой переход заставляет переосмыслить некоторых традиционные механистические представления в другом контексте: проект, как человеческая деятельность по сознательному позитивному преобразованию окружающего мира в динамичной среде. Однако, в самом МПП не имеется достаточных инструментов для осмысления и интерпретации его же самого.
Современный Управляющий проектов постоянно нуждается в обновлении своих знаний и осмысления опыта. Такая потребность диктуется необходимостью иметь адекватную картину мира для осуществления своей профессиональной работы результативно и эффективно в условиях динамичного изменения окружающей среды.
Workshop (мастерская) является одной из форм поиска подходов и средств для персональной работы и позиционирования Управляющего проектов в современном мире. Под внешне простой формой Workshop лежит background, отражающий многообразие мира, окружающего проекты, и профессиональную специфическую деятельность в МПП.
Основные представления, составляющими Background Workshop (Более подробно см. Материалы 1-ой Конференции), включают плохо структурируемые элементы деятельности именно практиков.
Причем, строгого обоснования они не имеют, а могут быть только интерпретированы. Но именно в этом плохо структурируемом пространстве будущее в настоящем работает профессиональный Управляющий проектов.
Заключение
1. У многих зрелых Управляющих проектов назрела потребность в оценке собственной практики и чужого опыта на уровне обобщений с различных позиций и в разных аспектах. Однако современный МПП не имеет достаточных инструментов для понимания и описания его же самого.
2. Международное профессиональное сообщество находится в состоянии смены управленческой парадигмы в области МПП. Накопленный опыт и знания требуют нового осмысления и систематизации.
Однако, как любые принципиальные изменения, эта смена парадигм встречает мощное сопротивление с разных сторон, столкновение мнений, имеет различные интерпретации и прочие трудности.
3. Сущность новой парадигмы заключается в понимании проекта, как человеческой деятельности по осуществлению изменений в будущем. Изменилась миссия Управляющего проектов: расширение его роли, не только как управленца, но и создателя этого будущего.
КРИЗИСЫ ПРОГНОЗИРУЕМОСТИ В ПРОЕКТАХ В СВЕТЕ ТЕОРИИ НЕРАВНОВЕСНЫХ СТРУКТУР
Тезисы Доклада
Всякая проектная деятельность подразумевает выполнение действий ориентированных на достижение определенной цели. В дальнейшем, говоря о проектной деятельности, мы всюду будет иметь в виду деятельность ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННУЮ.
В тех случаях, когда достижение конечной цели невозможно в рамках одностадийной по сути цепочки выполняемых операций, применяется членение общей задачи на подзадачи с соответствующим разбиением всего проекта на этапы.
Совершенно очевидно, что подразделение общего объем работ на стадии, субъективно и непосредственно зависит от менеджера проекта, имеющегося у него опыта и априорных представлений о структуре рисков. Природа рисков, с которыми менеджер проекта по необходимости имеет дело, связана с неполнотой сведений имеющихся в его распоряжении, с изначально не ясной перспективой развития взаимоотношений внутри проектного коллектива, с внешними обстоятельствами, такими как здоровье ключевых лиц, принимающих решения и т.д.
В этом смысле менеджер проекта должен быть готов к встрече с неопределенностями и сюрпризами, которые преподносит жизнь.
Правильнее сказать: Имеет обыкновение преподносить жизнь! В дальнейшем без специальных оговорок мы будет считать само собой разумеющимся, что, какова бы ни была природа того или иного сюрприза, сам факт его появления на любой стадии проекта, во-первых, неожидан для менеджера проекта (иначе это не сюрприз), а во-вторых, требует реакции на него.
Последнее подразумевает принятие решения, часто в условиях сильного ограничения по времени, относительно того в положительную или в отрицательную сторону данный конкретный сюрприз повлияет на вероятность достижения Цели конкретного этапа проекта (или же всего проекта).
Принятие того или иного решения прямо по ходу пьесы, вне сомнения, дело очень ответственное. Тут как со спагетти: в одном месте тарелки пошевелишь вилкой всюду на блюде что-то станет перемещаться. Другим важным обстоятельством является неопределенность относительно того, имеешь ли ты дело с отдельным сюрпризом или за ним может последовать еще один, корреляционно связанный с первым и ниточка потянется. Эта проблема в своем бытовом преломлении всем знакома.
Как понять, отдельная ли птичка села на твой балкон или это первая ласточка.
В тех случаях, когда непредвиденные события начинают возмущать запланированный ход событий в рамках проекта, очень важно понять, являются ли следующие друг за другом возмущения коррелированными или нет. Установление той или иной формы коррелированности является важнейшим показателем того, что надо готовиться к худшему: горизонт предсказуемости станет сокращаться и, как правило, менеджер проекта через небольшой отрезок времени окажется перед лицом обстоятельств непреодолимой силы.
Важную роль при этом играет амплитуда возмущений и частота их следования друг за другом. Собственно этим определяется тот естественный флуктуационный фон среды, в которой приходится реализовывать проект.
Понятно, что достижение поставленных целей в флуктуационно замутненной среде сопряжено с дополнительными затратами, по сравнению с тем, что могло бы быть в идеале.
Вышеизложенный взгляд на суть проектной деятельности, сопряженной с выполнением целеориентированных мероприятий, то есть полезной работы в присутствии факторов флуктуационных, вообще говоря, дезориентационных, отвлекающих усилия, создающих проблемы, ведущих к известному распылению, то есть рассеянию энергии, даже чисто внешне сильно напоминает, тем, кто знаком с основами физики, принципы действия тепловых машин.
Краткому анализу этой, бросающейся в глаза, аналогии посвящен настоящий доклад.
Будет продемонстрировано, что в ряде случаев среде, в которой происходит выполнение проекта естественно приписать некоторую проектную температуру -ПТ. Величина такого рода ПТ характеризует естественные флуктуационно-диссипативные свойства конкретной среды в отношении данного проекта.
Чем она выше, тем сложнее, опираясь на предварительно составленный план, двигаться к намеченной цели. Затраты на реализацию проектов многократно растут с увеличением ПТ.
К сожалению, в большом числе случаев, когда приходится иметь дело с не-Дельта-коррелированным спектром возмущений в проектной среде, ввести понятие ПТ не удается. Именно такого рода ситуации возникают в системах самой разной природы вблизи границ их устойчивости.
Потеря устойчивости в таких сильно неравновесных средах часто сопровождается формированием новых для данной среды пространственно или ритмически упорядоченных СТРУКТУР, проявляющихся в виде достаточно устойчивых объектов, демонстрирующих коллективную динамику.
Воздействие такого рода коллективных структур на прожект менеджера способно привести последнего к мало приятным состояниям. Наступает КРИЗИС прогнозируемости в рамках проекта.
Внешне появление коллективных структур в проекте проявляется в виде своеобразного роения в среде его участников, которое завершается обычно возникновением партий или фан-клубов, имеющих свои лозунги, знамена и прочую символику. Возникает и проблема коллективных трений, что также сопряжено с потерей энергии на направлении главного удара .
Более того, при определенных обстоятельствах одна из партий способна контролировать действия менеджера проекта в такой степени, что сама постановка вопроса о том, кто кем управляет, может вызвать улыбку.
Примечательно, что и появление коллективных структур и их радиусы корреляции в сильнонеравновесных активных средах самым пристальным образом изучались в последние четверть века. В работах И.Пригожина (и его учеников), Г.Хакена, Ю.Климонтовича, Р.Стратоновича, а также В.Эбелинга, Ю.Романовского, Д.Чернавского, С.Курдюмова и ряда других исследователей построены многочисленные примеры применения достаточно общих, как выяснилось, принципов теории неравновесных структур к системам самой разной природы.
Развитие математических основ теории продолжается, хотя многие уже развитые методы и подходы, на мой взгляд, вполне пригодны для использования в рамках концептуального анализа внутренних трудностей проектной деятельности.
Некоторые поучительные примеры будут приведены в докладе.
Невежество в менеджменте проектов: польза и вред
Лишь в конце работы мы обычно узнаем,
с чего нужно было ее начинать
(С) Блез Паскаль (Франция)
если вспомнить о том, что проект это деятельность, реализуемая однократно, в противовес рутине, которая повторяется, то невежество для них проектов куда более актуально, чем для рутины. В самом деле: когда делаешь что-то единожды, то по определению знаешь об этом очень мало .Даже если в этом однократном деянии и найдется что-то закономерное, осознать это можно будет только задним числом.
Насколько велико влияние невежества на ход проекта? Невежество слово в русском языке почти что ругательное.
А так ли уж вредно невежество для проектов? Кто его проявляет и кто от него страдает?
Начнем ab ovo, т.е. с определений.
Невежество: что это?
Он варвар и думает, что обычаи его родины суть законы природы.
Б. Шоу устами Цезаря об одном его сподвижнике
Первое, что приходит в голову, это невежество = незнание. Но, будь это равенство идеальным, слово невежа не стало бы ругательным.
А оно между тем имеет выраженный оттенок агрессивного незнания, упорствующего в своем праве на упрощенные представления о происходящем. Значит, у нас появляется возможность совместить два критерия: знание/незнание и желание/нежелание знать больше. Совмещение отражено в таблице, ячейки которой дают нам частные случаи невежества:
| Актуальный уровень компетентности | |||
| Достаточный (знает) | Недостаточный (не знает) | ||
| Стремление к расширению компетентности | Выражено | Невежество не свойственно. |
Дилетантство Недостаток образования или даже неграмотность, обусловленные объективными обстоятельствами личной истории |
| Отсутствует |
Продвинутое невежество знать недостаточно Злостное невежество знать не то, что нужно |
Недостаток образования или неграмотность как личный выбор, дающий определенные преимущества |
Даже незнание общепринятого или необходимого (может быть наверстано) не так критично, как свойственная невежам вера в то, что то, чего они не знают, не существует. И не просто для них в природе.
Плата за то, чего нет
... но образование вооружило их логикой, скепсисом и пониманием
извечной невозможности объяснить необъяснимое.
(C) Аркадий и Борис Стругацкие
И как, скажите, реализовывать принципиально новую деятельность, если мы двигаемся типа туда, где ничего не существует? в ничто? Вас вдохновляет такая перспектива? Меня не очень. Поэтому первый и самый, вероятно, серьезный вред от невежества заключается в потере мотивации к достижению целей проекта.
Потеря мотивации у части или у большинства участников проекта, в свою очередь, приводит к отказу от поиска правильных (мне больше нравится слово эффективных) решений, а также к отказу от их реализации, если они вдруг по какой-то счастливой (в данном случае, скорее, несчастливой) случайности найдены. В отдельных случаях реализуются неэффективные решения, что подтверждает заблуждения невежд и отлично описано в сценарной теории (самореализующийся прогноз).
Если в команде проекта собрались люди разной степени компетентности, плюс часть из них упорствуют в своем незнании, то с большой вероятностью заказчик столкнется с плохо измеримым, но отлично ощущаемым ростом транзакционных издержек2: договариваться участникам между собой будет трудно, о командообразовании остается только мечтать. Отсутствие командного взаимодействия, да и просто человеческого понимания может подтолкнуть участников проекта, в том числе его руководителей, на нарушение определенных этических норм, принятых в их профессии ради достижения целей проекта или (более тяжелый случай) ради сохранения управляемости проекта.
Бесследно эти нарушения не проходят, и по окончании проекта оборачиваются для пострадавших от невежества долгосрочным ощущением усталости, смешанным иногда с брезгливостью или презрением, и даже потерей репутации или имиджа, если происходившие конфликты стали достоянием гласности. Чаще это происходит в тех случаях, когда невежество проявляется по отношению к стратегическим вопросам, а не тактическим.
Знание - сила, всезнание - слабость
Сидней Смит (Англия)
Всем известная изобретательность русского человека
основана на гремучей смеси из незнания того,
что чего-то можно сделать совсем просто,
и непонимания того, что чего-то сделать никак нельзя.
Стас Янковский
У любой медали есть оборотная сторона, а недостатки это достоинства, из которых еще не научились извлекать пользу. Есть польза и у невежества участников проекта.
Но для того, чтобы ее понять и оценить, а того пуще научиться использовать, стоит разделить невежество руководителей проекта и невежество его исполнителей.
