Сеть универмагов «M&S»
Собственные торговые марки - одно из стратегических направлений развития. Перекресток подходит к этому вопросу не как к формальности. Сейчас в сети сотни наименований товаров под маркой Перекресток.
Компания не просто ставит свой лейбл - они контролируют качество, условия производства.
Вопросы:
1. На какого покупателя ориентирована сеть магазинов Перекресток?
2. За счет чего сеть магазинов Перекресток пополняет число своих клиентов?
3. Назовите основных конкурентов магазина Перекресток и в чем их конкурентное преимущество?
Кейс 38. Кухонная мебель
За десять лет московский дистрибутор кухонной мебели и бытовой техники сумел завоевать солидную репутацию и войти в пятерку крупнейших оптовиков в этом секторе рынка. Товарный ассортимент компании - импортная продукция ведущих производителей (Bosch, Electrolux и т. п.). Два года назад конкуренция на рынке заметно усилилась. Хотя широкий мультибрэндовый ассортимент был только у нескольких его участников, включая саму компанию, отдельные торговые марки стали представлять не менее чем по десять дистрибуторов.
И если раньше торговцы могли рассчитывать на наценку в 40-50%, то постепенно она снизилась до 5-10%.
Чтобы компенсировать возникшие потери, компания задумалась о развитии собственной розничной сети. Первый такой магазин в Москве показал хорошую рентабельность; кроме того, он позволял отслеживать предпочтения конечных потребителей и не ошибаться с оптовыми закупками. Однако для создания полноценной сети на федеральном рынке требовалась поддержка региональных партнеров. Опыта работы с ними у компании не было, равно как и достаточных средств для открытия необходимого количества собственных магазинов.
Так появилась идея работы на условиях франчайзинга.
Компания разработала торговую марку и предложила партнерам свой брэнд. Взамен компания требовала от них эксклюзивных
партнерских отношений, то есть запрещала работать со своими конкурентами. Дабы не спугнуть первых франчайзи, в начале сотрудничества это условие жестко не оговаривалось в договорах.
Постепенно дистрибутор ужесточил условия работы, настаивая на эксклюзивных отношениях.
В общей сложности компанией было заключено два франчайзинговых договора в Москве и полтора десятка в регионах. Однако ни одна региональная розничная точка так и не вышла на запланированные показатели рентабельности.
Некоторые партнеры: не обеспечивали даже половины необходимого оборота. Такая ситуация объяснялась двумя причинами: отсутствием эффективной системы управления франчайзи и низкой мотивацией магазинов.
Кроме того, франчайзи продолжали закупать товар у конкурентов.
Проконтролировать ситуацию в регионах собственными силами оказалось сложно - в частности, потому что сотрудники компании не владели спецификой розничных продаж. Возникла идея создать дочернюю управляющую компанию, все сотрудники которой будут работать только с розничными клиентами. На это требовались дополнительные средства.
В настоящее время компания надеется на получение большой части своего дохода именно от розницы, но ей надо как-то изменить сложившуюся ситуацию.
Вопросы:
1. Какие действия по ужесточению контроля над франчайзи можно предложить для компании?
2. Опишите стратегию действий компании по повышению эффективности.
Кейс 39. Криофуд
Маркетинговая оценка рынка быстрозамороженных овощей в Санкт-Петербурге оказалась достаточно оптимистичной, поэтому было принято решение о строительстве завода для производства быстрозамороженных овощей производительностью 3000 т/ год.
Предпосылками такого решения были, с одной стороны, постоянно увеличивающийся объем потребления замороженных овощей, импортируемых в Россию из других стран Европы и даже США, а с другой стороны, отсутствие в нашей стране предприятий-производителей такого профиля. Действующий в г. Москве комбинат Колосс производит только замороженный картофель-фри и он не является определяющим в товарной номенклатуре этого предприятия.
Санкт-Петербург выгодно отличается тем, что в регионе выращиваются в достаточном объеме такие сельскохозяйственные культуры как картофель, свекла, морковь, капуста. Прилегающие к Санкт-Петербургу северо-западные области позволяют организовать закупку различных ягод (брусника, клюква и др.), которые хорошо подвергаются быстрой заморозке.
Наконец, сравнительно близкое расположение города к западным границам, также способствует поставке овощных компонентов, которые мало выращиваются в северо-западном регионе: кольраби, брюссельская капуста, цветная капуста, горошек, стручковая фасоль и др. Опросы населения СанктПетербурга показали, что около 90% населения осведомлены о наличии в торговле быстрозамороженных овощей, а около 60% являются в той ли иной степени потребителями этих продуктов. Основными преимуществами быстрозамороженных овощей являются:
- быстрота приготовления блюд или гарниров;
- сохранение полезных свойств продуктов в течение длительного периода хранения;
- широкий ассортимент овощных смесей за счет варьирования состава и относительного содержания компонентов.
Текущая емкость рынка Санкт-Петербурга быстрозамороженных продуктов в настоящее время составляет около 6000 тонн в год.
При оценке уровня конкуренции на рынке Санкт-Петербурга было выявлено, что основными поставщиками БЗО являются польская фирма Хортекс (70% рынка) и бельгийская фирма Ардо (20% рынка). Остальную часть рынка делят между собой около 10 различных мелких поставщиков, в т.ч. московский АО Колосс.
Исследования основных потенциальных конкурентов показали, что Хортекс придерживается в целодпроизводственной концепции, поставляя продукцию неплохого качества по невысоким, для данной группы товаров, ценам (приблизительно 1,5 USD/кг). Сила этой фирмы состоит в известности торговой марки, поскольку ее связи с Россией (ранее с СССР) доятся в течение нескольких десятилетий.
Существенным конкурентным преимуществом Хортекса является также широкий ассортимент БЗО (около 20 наименований), возможность поставки в торговую сеть холодильного оборудования, прочные связи с крупнейшими универсамами города.
Другой поставщик - фирма Ардо поставляет высококачественные замороженные овощи по цене 3-5 USD/кг и ориентируется, соответственно, на обеспеченные слои населения.
Слабыми позициями поставщиков является отсутствие серьезной политики в области рекламы и стимулирования конечных потребителей (населения).
Вопросы:
1. Сформулируйте миссию предприятия Криофуд.
2. Определите планируемую долю рынка, которую рассчитывает занять Криофуд.
3. Выберите целевые группы потребителей и посредников.
4. Оцените привлекательность и конкурентоспособность товара по отношению к товарамзаменителям (субститутам) и товарам конкурентов.
5. Разработайте требования к упаковке и к ее оформлению.
Кейс 40. Бренд Сбарро
ООО Бразерс и Компания более шести лет представляет на российском рынке брэнд Сбарро, являясь эксклюзивным франчайзи корпорации Sbarro,Inc. в нашей стране. Сеть Сбарро объединяет более 1000 ресторанов в 30 странах мира и пользуется особой популярностью как за рубежом, так и в России.
Заведения Сбарро относятся к категории quick service (быстрого обслуживания) и работают в нескольких форматах: это рестораны с традиционной линией раздачи, рестораны типа буфет, рестораны, расположенные на фуд-кортах крупных торговых центров и комплексов и отдельно стоящие, а также служба доставки, которой к 2005 году планируется охватить всю территорию Москвы.
В ближайших планах ООО Бразерс и Компания - открывать новые рестораны Сбарро как в Москве и Московской области, так и в российских регионах, государствах СНГ и бывших странах Балтии. Единой зоной доставки в 2005 году планируется охватить всю территорию столицы, включая спальные районы. Активно обсуждается сегодня вопрос создания новых концепций, форматов, в которых будут работать рестораны итальянской кухни Сбарро.
В ближайшей перспективе -запуск новых ресторанных проектов, обещающих стать одними из лучших на рынке ресторанных услуг. Появление оригинальных брэндов позволит компании осуществить еще один важный прорыв в мир изысканных ресторанных концепций и идей.
Заметно увеличится численность персонала (сегодня она уже превышает 1500 человек), расширение сети Сбарро позволит обеспечить перспективной и интересной работой многих людей, желающих сделать карьеру, а также студентов, для которых важным условием работы является совмещение ее с учебой. Перспективы Бразерс и
Компании огромны. В рестораны Сбарро любят приходить не только потому, что здесь всегда вкусно и филигранно готовят фирменные итальянские блюда по лучшей рецептуре. Дело в том, что в наших заведениях царит особая неповторимая атмосфера праздника, которая способна привести в восторг детей и взрослых. Бразерс и Компания позиционирует себя как компания, занимающаяся социально ответственным бизнесом.
Поэтому со временем в ресторанах Сбарро будет проводиться еще больше интересных праздников и увлекательных мероприятий для наших совсем юных гостей, вниманием которых мы бесконечно дорожим.
Разнообразное меню Сбарро - это также один из поводов постоянно удивлять Вас, предлагая все новые оригинальные блюда, удивительные на вкус, перед которыми не устоит ни один даже самый взыскательный посетитель-гурман.
Сегодня ООО Бразерс и Компания может себе позволить уверенно смотреть в будущее, в светлое завтра, которое нам светит. Мы стремимся к лучшему, постигаем науку совершенства, верим в себя и дорожим репутацией компании - а это главное.
Вопросы:
1. В каких форматах работают заведения Сбарро?
2. Каковы ближайшие планы ООО Бразерс и Компания?
3. Какую пользу может принести расширение сети Сбарро?
4. Почему любят приходить в сеть ресторанов Сбарро?
5. Назовите основных конкурентов компании на российском рынке?
Кейс 41. Бастион укрепляет полтин
В СССР коньяк и бренди любили. Тенденцией последних лег стало появление относительно недорогих коньяков и бренди, сделанных на основе французских спиртов и носящих русские названия.
Первым представителем этой новой волны стал созданный РВВК коньяк Бастион. Компания запустила бренд в 2000 году.
При изготовлении коньяка используются только французские спирты. В том же году Московский винно-коньячный завод КИН выпустил бренди Старый город (70% французских спиртов).
В сентябре 2003 года поступил в продажу коньяк Нахимов, заказы на производство которого ТД Арома размещает во Франции.
По данным агентства Бизнес Аналитика, объем российского рынка бренди в 2003 году составил 5,6 млн. дал. Бренди российского производства занимает на нем 67,3%. Условно рынок бренди можно разделить на несколько сегментов. Нижний ценовой сегмент представлен напитками производства стран СНГ по цене до 250 руб. за литр.
В среднем сегменте опять же можно выделить нижний уровень: цена одного литра здесь от 250 до 575 руб. Верхний уровень среднего сегмента представлен коньяками и бренди стоимостью от 575 до 2100 руб. за литр, высокий ценовой сегмент - бренди от 2100 руб. за литр. Бастион попадает в верхнюю часть среднего ценового сегмента коньяков и бренди.
Бутылка 0,5 л четырехлетнего коньяка стоит на полках 350 руб., а десятилетнего КС - 1100 руб. В этом же сегменте позиционируются и другие российские марки бренди из французских спиртов.
Именно этот сегмент качественных коньяков, доступных по цене растущему среднему классу, сейчас является самым привлекательным и перспективным как для продавцов, так и для производителей.
Идея выпускать отечественный коньяк из французских спиртов родилась у РВВК благодаря сотрудничеству со старейшим в России коньячных дел мастером - профессором Игорем Скурихиным. Запуск марки в 2000 году не сопровождался широкой рекламной кампанией. Объемы продаж увеличивались благодаря использованию дистрибуционных каналов РВВК, росту рынка и удачному соотношению цены и качества напитка.
Взяться за целенаправленное продвижение Бастиона РВВК заставила конкурентная среда, сложившаяся на рынке к середине 2003 года. Один из конкурентов компании - завод КИН в 2002-м изменил дизайн Старого города и перепозиционировал марку. Стало ясно, что в самое ближайшее время прямые конкуренты предпримут и другие шаги по продвижению собственной. Чтобы существенно увеличить уровень продаж Бастиона, РВВК принялась за освоение территории конкурентов.
РВВК заказала маркетинговое исследование компании Qualitel Data Services. Была сформулирована конечная цель ребрэндинга Бастиона: увеличение продаж напитка.
Для этого необходимо было расширить потребительскую аудиторию. Марка должна была остаться в традиционном для нее ценовом сегменте, а значит, увеличение аудитории могло произойти за счет привлечения потребителей конкурирующих напитков.
Брэнд требовал модернизации и адаптации к ожиданиям целевой аудитории.
Все говорило о необходимости изменить дизайн марки, что позволило бы устранить противоречие между визуальным образом Бастиона, напоминающим элитные импортные коньяки, и ординарностью бренда, зафиксированной ценой напитка. На основании исследования было разработано несколько концепций нового дизайна. Бумажная этикетка старой бутылки отсылала к французским аналогам из высокого сегмента.
Дизайн новой бутылки Бастиона проникнут историческими ассоциациями и апеллирует к мужественности: в логотипе появился стилизованный силуэт меча, дублированное латиницей название бренда указывает на его французские корни. Бумажная этикетка исчезла -изображение наносится непосредственно на бутылку.
Это позволяет покупателю лучше рассмотреть цвет коньяка. На исследования и редизайн РВВК потратила порядка $200 000.
Бутылки в новом дизайне появились в ноябре 2003 года.
В центре Москвы появились брандмауэры, а в глянцевых мужских журналах, деловой и специализированной прессе - имиджевая реклама Бастиона. Особое внимание РВВК уделяет мерчандайзингу и стимулированию спроса в местах продаж. Во всех московских сетях стартовали специальные промоакции.
Фирменные стойки Бастиона стилизованы под дубовые бочки. На внутренних рейсах компаний Пулково, Сибирь и Домодедовские авиалинии проводятся дегустации напитка.
Все эти мероприятия в сочетании с изменением дизайна привели к плавному, но уверенному росту продаж Бастиона. Компания рассчитываем на то, что результатом компании по продвижению марки станет лидерство Бастиона в сегменте отечественных коньяков и бренди, изготовленных только из французских спиртов.
К концу года доля Бастион в ценовом сегменте отечественного бренди от 575 руб. за литр должна увеличиться с 7,9% до 14%, а общий рост объема продаж Бастиона составит 98%.
Вопросы:
1. Какие сегменты можно условно разделить рынок бренди?
2. Какие меры предприняла компания РВВК для продвижения бренда Бастион?
3. 3а счет чего компания РВВК планировала увеличить объемы продаж Бастиона?
4. Как повлияло изменение дизайна марки Бастион на продажи РВВК?
Кейс 42. Сеть универмагов MS
Сеть универмагов MS была основана в 1884 году в Англии. Сегодня сеть насчитывает 652 магазина.
192 магазина MS работают по франчайзингу в разных странах мира.
Катастрофическое падение покупательского интереса к MS пришлось на 1998-2001 годы. Оно объяснилось слишком консервативным подходом компании к ассортиментной политике и неповоротливой структурой управления.
По своему составу коллектив менеджеров MS напоминал Политбюро: сетью руководили почтенные, но уже довольно пожилые британцы, а сами магазины пользовались репутацией поставщиков одежды для пенсионеров.
Под знаком борьбы с пенсионерским имиджем экс-глава MS провел радикальную реструктуризацию сети, повлиявшую на всю последующую стратегию развития бизнеса MS. Он уволил нескольких засидевшихся топ-менеджеров и для обновления ассортимента пригласил к сотрудничеству ведущих английских дизайнеров.
Новым курсом провозгласил оптимизацию издержек, а магазины MS во Франции, Испании, Бельгии и Германии выставили на продажу.
Пережитые и текущие трудности заставили руководство MS сменить приоритеты. Менеджмент сети практически отказался от самостоятельного контроля над международными подразделениями и впредь намерен расширять международную сеть по франчайзингу.
Наиболее успешными и крупными региональными подразделениями руководство MS называет франчайзинговые сети в Турции и Греции. Именно турецкому франчайзи MS доверила сделать первый шаг в экспансии в Россию.
В Турции универмагами MS управляет компания Marka Magazadlik, входящая в турецкий многопрофильный холдинг Fiba Group. Теперь эта фирма займется развитием MS и в нашей стране.
Несмотря на солидность и масштабы бизнеса Fiba Group, сообщение о том, что турецкий франчайзи будет развивать известный в России бренд, на рынке встретили с явным неодобрением. (В России достаточно своих профессиональных операторов, и со стороны MS было бы гораздо разумнее обратиться к ним).
Глава российского представительства MS уверена, что на российском рынке турецким франчайзи английской сети работать будет несложно.
MS в России станет универмагом для всей семьи, где будет продаваться женская, мужская и детская одежда, предметы домашней утвари и интерьера. Кроме обычных товаров повседневного спроса в российских магазинах будут представлены уникальные веши, присущие только этой марке: для детей, например, в продажу поступят огнеупорные пижамы.
А для мужчин - костюмы, которые можно будет стирать в стиральной машине.
Серьезным препятствием для успешного старта MS в России может стать дефицит торговых площадей в проходных местах Москвы. Наиболее посещаемые торговые центры давно заняты другими операторами, и MS остается лишь осваивать столичные окраины.
Вопросы:
1. Как Вы оцениваете выход компании на российский рынок через посредничество франчайзи из третьей страны - Турции?
2. Как по Вашему мнению, кто является основными конкурентами компании MS?
3. Как вы считаете, насколько успешным будет развитие компании в России?
4. Назовите основные препятсвия для успешного старта MS в России.
Кейс 43. Gillette Mach3
Примерно половина всех мужчин Запада встают утром, видят свою щетину в зеркале ванной комнаты и достают дешевую одноразовую пластиковую бритву Shick, Bic, Gillette, Wilkinson или еще что-либо. Большинство мужчин думают, что все торговые марки одинаковы.
Кроме того, эти марки всегда есть в продаже, и десяток таких бритв можно легко приобрести по очень низкой цене.
Компания Gillette представила новую систему для влажного бритья МасЬЗ на мировой рынок. Новый продукт стоил компании более 460$ млн. и занял почти 7 лет активных разработок и изучений.
В компании планируют потратить около 215$ млн., представляя новый продукт на рынке, причем 10% предназначены только для рынка UK.
Главным достоинством новой бритвенной системы является 3 лезвия, которые срезают на 40% больше щетины, чем предыдущая модель Sensor Excel и обеспечивают более гладкое бритье. Одновременно данная система препятствует лишнему трению кожи, де-
лая процесс бритья более комфортным. Продажи Mach3 призваны увеличить рост данной категории продуктов на 17%, что в реальности составляет около 1,2 миллиардов проданных станков.
Когда в 1989 компания выпустила свою новую модель Sensor, продажи составили почти 3$ млрд., было продано 400 млн. станков и 8 миллиардов лезвий!!! В то же время, поскольку Sensor был инновационным продуктом, компания Gillette была в состоянии взимать более высокую цену за новый продукт.
Так же существовал факт, что к многоразовым системам с заменяемыми головками подходили только родные лезвия Gillette, т.е. покупатели были вынуждены покупать только такие же лезвия к своим однажды купленным системам. Эта же ситуация сохранилась и с МаЛЗ.
Цены на предыдущие новинки Gillette по обыкновению были выше на 15% всех остальных аналогов. МаАЗ стоит дороже на 35%, в то время как заменяемые лезвия стоят порядка $1,5 каждое.
При выводе нового продукта на рынок компания ставила перед собой цель захватить новых потенциальных покупателей, стараясь перевести их из сектора одноразовых станков в сектор систем с заменяемыми лезвиями.
Реклама нового продукта была распространена по всему миру. Телевизионные ролики были идентичными от Азии до Европы за исключением минимальных изменений в шрифтах и названиях. Целью акции было переманить клиентов у основных конкурентов Wilkinson, Bic и т. д. и резко увеличить сектор данного продукта, продолжая убеждать потенциальных покупателей выбрать новую систему бритья, отказавшись от одноразовых станков
Вопросы:
1. В чем заключается новизна новой бритвенной системы МаАЗ?
2. Какую цель преследовала компания Gillette, выпуская новый продукт?
3. В чем заключается отличие многоразовых станков от одноразовых с экономической точки зрения?
4. Достигла ли компания Gillette желаемого результата при выпуске новых образцов бритвенных систем?
Кейс 44. Компания Domino'Pizza
Пиццерия - американская франчайзинговая компания, занимающаяся изготовлением и доставкой пиццы по заказам на дом. Цена пиццы - около 300 руб. при условии ее доставки в течение не более 30-39 минут и на 10 процентов ниже - в случае задержки. Доставка осуществляется на мотороллерах или автомобилях.
Максимальный спрос на пиццу приходится на период с 16-30 до 20 часов.
Пиццерии работают в 75 странах мира в Северной и Латинской Америке, а также в Европе. Головной офис находится в США. Количество франчайзинговых компаний дошло до 5000 (в каждой стране количество торговых точек колеблется от 20 до 100).
Годовой бюджет компании на рекламу составляет 5 млн. долларов.
В последние годы компанию преследовала череда крупных неприятностей: за 3 года погибли на дорогах в авариях во время доставки пиццы 11 мальчиков и девочек в возрасте от 11 до 20 лет. Все аварии произошли в 3 штатах США.
Вице-президент компании, ответственный за связи с общественностью, в интервью с журналистами необдуманно сказал, что по сравнению с сотнями миллионов продаваемых фирмой пицц, смерть 11 человек не столь важное (серьезное) событие.
Реакция со стороны общественности последовала молниеносная. Журналисты, выяснив, что в компании существует система снижения цен на 10 процентов в случае несвоевременной доставки пиццы, заявили, что именно она виновна в гибели молодых людей.
Domino'Pizza в прессе все чаще стали называть компанией-убийцей. Ее репутация находилась под серьезной угрозой.
Родители погибших подростков объединились в группу Мы против Domino'Pizza и отказались от компенсаций компании в размере 500 000 долларов за каждого убитого ребенка.
Вопросы:
1. Что представляет собой франчайзинговая компания?
2. Сформулируйте основные проблемы, стоящие перед Domino' Pizza.
