Эксперимент «Sensor»: переход от локальной к глобальной стратегии
2. Назовите основные значительные факторы, влияющие на место компании на рынке, в условиях сильной конкуренции.
3. Какие преимущества приобретает компания партнер при внесение информации о франчайзи на корпоративный сайт?
4. Услуги логистики для своих партнеров предоставляет не каждая компания. Какие преимущества приобретает партнер в таком случае?
5. Если бы вы начинали открывать свой бизнес, по какому пути вы бы пошли - самостоятельное плавание или партнерство по системе франчайзинга? Обоснуйте свою точку зрения.
Кейс 22. ЗАО Стройполимер
ЗАО Стройполимер обеспечило себе солидное положение на российском рынке напольных покрытий, производя продукцию, нацеленную на нижний ценовой сегмент рынка. Компания отреагировала на угрозу со стороны большого количества разрозненных российских конкурентов путем концентрации на качестве своей продукции, совершенствовании технологии и производственных процессов. В ответ на растущую угрозу, связанную с импортом высококачественных линолеумов, компания вела разработку продукта с использованием новой технологии.
В бизнесе компании отсутствовал один из основных элементов, а именно эффективные каналы сбыта, основанные на адекватном анализе рынка. Неуправляемая группа торговцев, зачастую случайных и анонимных, регулярно покупала продукцию компании у заводских ворот и бессистемно ее перепродавала.
Таким образом, хотя ЗАО Стройполимер и осознавало, что произведенный им линолеум рано или поздно попадает на многочисленные оптовые и розничные рынки, оно не управляло этим процессом и поэтому было не в состоянии разработать оптимальную по сегментную стратегию в области маркетинга, ценообразования и рентабельности путем использования управляемых каналов сбыта. В связи с этим ЗАО Стройполимер стремилось более эффективно конкурировать на рынке линолеума, особенно на своем основном рынке в Москве и Московской области.
Вопросы:
1. Каким образом компания может оптимизировать свои каналы сбыта?
2. Способна ли компания завоевать новые рынки сбыта?
3. Какие товары-заменители можно выделить?
Кейс 23. Эксперимент Sensor: переход от локальной к глобальной стратегии
Новое предложение Sensor ознаменовало собой отступление Gillette от тактики, применяемой компанией на международных рынках.
До 1990 г. Gillette осуществляла маркетинг товаров с учетом условий каждой страны. Например, при маркетинге Atra за рубежом компания разрешала менеджерам по товару в каждой стране разрабатывать план рекламы, учитывающей национальные пристрастия и обычаи.
Рекламная кампания в Германии могла подчеркивать достоинства подвижной головки бритвы, которая следует контурам лица, тогда как в Италии - реакцию жены, восторгающейся гладко выбритым лицом мужа. Могла различаться и упаковка - в зависимости от привычек и вкусов населения страны.
Однако все стратегии подлежали одобрению главного офиса компании в США.
Предлагая Sensor, компания Gillette полностью отказалась от локальных стратегий. Осуществлялся маркетинг глобальной марки на основе стандартизированной стратегии.
Реклама на 26 языках началась одновременно в 19 странах.
С учетом некоторых особенностей стран допускались незначительные вариации. Так, мужчины играли в футбол в рекламе, размещенной в Европе, и в американский футбол - в рекламе, размещенной в США. Главная же тема: Gillette - лучше для мужчины нет - была одинаковой.
А несущественные модификации объяснялись особенностями языка страны, в которой проводилась рекламная кампания (например, буквальный перевод французского варианта главной темы: Совершенство - мужской стиль).
Позиционирование было одинаковым во всех странах. Эмоциональные изображения повседневной жизни мужчины, увязанные с сообщением, что он заслуживает самого лучшего - Sensor.
Компания продвижения стоимостью 110 млн. долл. сделала возможным появление всемирно известного бренда.
Что же побудило Gillette перейти от локальной к глобальной стратегии применительно к Sensor?
В середине 80-х гг. международные компании организовали дискуссию о том, следует ли проводить маркетинг товаров на более стандартизированной основе во всемирном масштабе. До этого времени существовала убежденность, что ориентация на потребителя предполагает приспособление товара к нуждам и обычаям потребителей разных стран. Однако локальные стратегии компаний марке-
тинга для отдельных стран оказывались неэкономичными. Глобальные стратегии обеспечивали экономию благодаря единым требованиям к производству и разработке одинаковых рекламных объявлений для всех стран.
Специалисты указывали на возросшее сходство нужд потребителей как на основное условие использования глобальных стратегий. Усилению сходства способствовало телевидение, которое знакомит потребителей всего мира с одними и теми же марками товаров, причудами и модами.
Вопросы:
1. Какова причина применения компанией Gillette локальной стратегии по отношению к международным рынкам до 1990 года?
2. Что побудило компанию предложить Sensor как глобальную марку?
Кейс 24. Nokia vs Motorola
Молодежь с каждым днем становится для производителей мобильников все более лакомой аудиторией. Подростки, как правило, лучше разбираются в технических новшествах, и есть большая доля вероятности, что они будут консультировать своих родителей при выборе трубки. Кроме того, студент, купивший бюджетный телефон за $100, может остаться лояльным к производителю и через три-четыре года выбрать телефон той же компании, оставив при этом в салоне сотовой связи гораздо большую сумму. В 2001 году финская компания Nokia представила на рынке телефон Nokia 5510.
Модель отличали полноценная клавиатура (позволяющая при наборе текста нажимать одну клавишу для ввода одной буквы), MP3-плейер и FM-радио. В 2003-м Nokia отметилась на молодежном рынке выпуском музыкального комбайна Nokia 3300 и игровой приставки N-Gage. Желаемых результатов не принес ни один из телефонов.
Комментариев ситуации от Nokia получить не удалось. Но цифры говорят сами за себя. В ноябре 2003-го только в салонах Dixis было продано 16 000 телефонов Motorola C350.
Модель Nokia N-Gage, впервые появившуюся в России осенью 2003 года, в той же сети с октября 2003-го по февраль 2004-го купили всего 1500 человек. По информации исследовательской компании IDC, в 2003 году доля Nokia на рынке снизилась на 2% по сравнению с 2002 годом.
Motorola же заняла 22% российского рынка и оказалась на втором месте, уступив только Siemens. При этом американская компания развила самые высокие темпы роста - ее доля изменилась на 7% по сравнению с предыдущим годом. И, похоже, Motorola не собирается останавливаться на достигнутом.
Вице-президент по маркетингу компании Евросеть Владимир Богданов прогнозирует, что в 2004 году Motorola займет 30% российского рынка сотовых телефонов (по количеству проданных аппаратов) и окажется на первом месте, опередив Nokia, Siemens и Samsung.
Основным преимуществом американцев стала цена телефона -Motorola в два раза дешевле аналогичной модели Nokia. Motorola C350 стал хитом прошлого и начала этого года, потому что это первый телефон с цветным дисплеем и стоимостью чуть больше $100.
Кроме того, финнов подвел чересчур радикальный подход к внешнему виду аппаратов. Nokia 3300 и N-Gage серьезно отличаются от привычных, традиционных телефонов, чем и не нравятся молодежи, - считает ведущий аналитик компании Mobile Research Group Эльдар Муртазин. - Эти трубки продавались по цене значительно более низкой, чем их реальная стоимость.
Но даже демпинговая политика не привлекла массового покупателя.
Motorola же планирует вывести на рынок еще одну трубку, ориентированную на достаточно обеспеченную часть молодежной аудитории. Специалисты предрекают ей большой успех. В данный момент наблюдается следующая тенденция: производители стали представлять модели, обладающие всеми доступными функциями, но с менее агрессивным, кислотным дизайном.
Не секрет, что существует большая категория молодых профессионалов, которые могут позволить себе приобрести дорогие модели телефонов. Некоторые из них покупают существующие бизнес-модели, но и выпуск продуктов, ориентированных именно на эту аудиторию, имеет смысл.
Motorola E490 со встроенным MP3-плейером станет крайне популярной.
Вопросы:
1. Какие приоритеты у молодежи при выборе мобильного телефона и чем важен этот сегмент рынка для производителей?
2. Какое основное преимущество у телефонов Motorola перед телефонами Nokia для молодежи?
3. Какие ошибки сделала компания Nokia при создании новых аппаратов?
4. Какие тенденции наблюдаются в данный момент в сегменте телефонов для молодежи?
Кейс 25. Тинькоффский треугольник
Компания Тинькофф грозится продвигать свой напиток в дорогом ценовом сегменте. Ей предстоит борьба с крупными западными пивоваренными компаниями, прежде всего с SABMiller, чьему брэнду Miller принадлежит 30% сегмента, а также Stella Artois, Gosser. Все эти марки разливают по лицензии крупнейшие российские предприятия. Тинькофф же занимает 1,2% сегмента пива класса премиум (от 30 руб. за бутылку 0,33 л в рознице).
Однако у владельца марки есть в резерве пара козырей - сеть ресторанов и успешный опыт брэнд-строительства (пельмени Дарья).
Торговая марка Дарья родилась в 1997 году. К 2001 году эти пельмени занимали четверть рынка продуктов глубокой заморозки. В августе 1998 года Тиньков, владелец компании Тинькофф, открыл в Петербурге ресторан. Ресторан был устроен в западном духе -пиво варилось в нем же.
Однако на бутилирование Тиньков решился лишь в 2000 году. Раньше бутылочный проект был для компании не таким важным, как ресторанный.
Она начала розлив после того, как ресторан завоевал популярность: логично было предположить, что этот удачный опыт создания брэнда будет повторен и в бутылочном варианте.
Был отснят рекламный ролик про бутылочное пиво (Тинькофф - почти искусство) и запущен на НТВ. Рекламная компания и успех ресторана привели к тому, что заказы на пиво стали превышать производственные возможности Тинькофф более чем в 15 раз. Но даже это не послужило для компании сигналом к развитию производства. Приоритетом для Тинькофф было удовлетворение жажды посетителей ресторана.
В то время пиво стоило около 50 руб. за бутылку 0,33 л. Их целевой аудиторией автоматически стали богатые люди, хотя целенаправленной маркетинговой политики по бутылочному пиву тогда не проводилось. В декабре 2001 года Тиньков принял решение сосредоточиться на пивном бизнесе и продал Дарью производственному холдингу Планета Менеджмент.
Теперь стратегической задачей компанией Тинькофф стало лидерство на рынке пива премиум (дороже 30 руб. в рознице). Однако было очевидно, что при цене в 50 руб. за бутылку таких успехов компании не добиться.
Необходимо было найти более многочисленную и к тому же платежеспособную группу потребителей. Из всех потребительских групп, на которые компания могла бы ориентировать брэнд, наиболее привлекательной показалась группа мо-
лодых профессионалов. Она начала формироваться относительно недавно.
Это специалисты, которые получили достаточно хорошее образование, чтобы работать в новую эпоху - эпоху просвещенной конкуренции. Сегодня им 25 - 35 лет.
В среднем они зарабатывают от $800. Они ядро более широкого слоя - среднего класса, который сегодня по численности составляет 18% населения Москвы и 6% России, но потребляет 45% товаров.
Именно они станут законодателями потребления продуктов категории премиум. Проблема здесь может быть разве лишь в том, что практически все брэнды западных компаний (например, Carlsberg, разливаемый по лицензии питерской Балтикой, или Tuborg, производимый на питерской же Вене) ориентируются именно на эту аудиторию.
Обновленный Тинькофф будет стоить 35 руб. При такой доле рынка и невысокой представленности в розничной торговле трудно говорить о падении имиджа брэнда вследствие снижения цены, поскольку продукт, очевидно, является нишевым. В то же время он может привлечь новых потребителей за счет более доступной, но все равно сравнительно высокой цены. В сегменте суперпремиум порядка 200 различных марок пива, однако более 80% продаж приходится на долю первых десяти.
Этот сегмент растет, и, очевидно, рост будет продолжаться, создавая возможности для развития новых марок. Особенность Тинькофф в ярко выраженном имидже, который связан с существованием концептуальных ресторанов.
Следующим шагом было оформление. Его разрабатывала петербургская дизайнерская студия Коруна. Чуть больше известно о продвижении.
Олег Тиньков обещает в 2003 году выделить на рекламу $6 млн., из которых $5 млн. достанется телевидению. Компания Тинькофф отсняла два ролика. Один для создания эмоционального отношения к брэнду, а другой для демонстрации функциональных преимуществ (пиво ручной работы, пиво из минипивоварни).
Сейчас объем производства Тинькофф, по данным самой компании, составляет 6500 дал в месяц (1 дал = 10 л). К середине 2003 года Олег Тиньков планирует продавать 150 000 дал в месяц - в Ленинградской области Тинькофф строит пивной завод.
В течение ближайших двух лет планируется открыть еще 20 ресторанов в разных городах России. Инвестиции в проект составят $45 млн.
Федеральная сеть ресторанов, помимо того, что это самостоятельный бизнес-проект, является маркетинговой площадкой по продвижению брэнда Тинькофф. Ни одна пивоваренная компания не может похвастать таким преимуществом. Однако в том, что
касается точек воздействия на регионы, здесь политика Тинькофф совпадает с политикой конкурентов. Например, Балтика при распространении своего Carlsberg также ориентируется в первую очередь на города-миллионники, где доходы населения (следовательно, и количество молодых профессионалов) больше.
Для дорогого нишевого и имиджевого продукта ресторанный бизнес - эффективный инструмент завоевания потребителя. Если расчет Тинькова оправдается, возникнет бизнес-вариант любовного треугольника: рестораны рекламируют пиво, пиво продвигает рестораны, а все они, вместе взятые, способствуют популярности своего отца-основателя - Олега Тинькова.
Вопросы:
1. В чем состоит уникальное конкурентное преимущество бренда Тинькофф?
2. На какую потребительскую группы компания Тинькофф ориентирует свой бренд?
3. Как Тинькофф продвигает одноименное пиво?
4. С какой проблемой столкнулась компания при выборе целевой аудитории?
Кейс 26. Elite не хочет растворяться
Израильская компания Elite снова открыла свой офис в Москве. Руководители Elite мечтают к 2004 году стать четвертым по величине импортером кофе.
Пока же менеджеры компании пытаются довести объем продаж хотя бы до $15 млн.
Продукция Elite продается в России с 1992 года. Компания поставляла тогда растворимый и молотый кофе марок Elite Classic и Elite Club, а также четыре марки шоколада, какао и горячий шоколад. В 1997 году продажи компании в России составляли $30 млн., но осенью 1998 года компания отозвала из России своего официального представителя. С тех пор поставки Elite в России осуществляли по собственной инициативе независимые от компании израильские бизнесмены.
В результате продажи марок Elite в 2001 году упали до $4 млн.
В середине прошлого года израильтяне провели серию маркетинговых исследований. Оказалось, что в России 92% потребления теперь приходится на растворимый кофе. Причем этот сегмент рас-
тет на 10-15% в год. В Elite теперь решили сосредоточиться именно на нем.
И это с учетом того, что коньком Elite в других странах является молотый кофе. Именно его компания уже третий год продвигает на Украине. В Россию же молотый кофе Elite пока поставлять не будет.
Второе, что показали исследования, - российские потребители, которые раньше предпочитали дешевый кофе, переключаются на продукты сегментов средний и выше среднего. Эти два сегмента стали новым фокусом Elite.
В России израильтяне будут теперь продвигать свою марку кофе Elite Platinum, который был поставлен летом 2001 года.
Именно за счет Platinum компания собирается к концу года занять восьмое место на российском кофейном рынке, который, по некоторым оценкам, составляет $1 млрд. Его лидером является швейцарская Nestle с долей 36%.
Elite же планирует достигнуть к концу 2002 года скромной доли 1,5%, то есть не слишком весомого уровня продаж в $15 млн. К концу года Elite планирует производить на территории России 50% от общего объема продаваемого здесь кофе.
Мы пойдем по пути контрактного производства на существующих мощностях, переоборудованных с помощью западных специалистов, - говорит Яков Беер Бобровски. - Позже станут возможны и прямые инвестиции.
Кофейный рынок постоянно растет, в том числе и сегмент freeze-dry (сублимированного кофе). Но новым игрокам придется приложить немало усилий, чтобы приблизиться к ведущим брэндам.
От них потребуются серьезные инвестиции в маркетинг и дистрибуцию.
В 2002 году инвестиции Elite в Россию составят около $3 млн. Эти средства будут направлены как на продвижение марок, так и на организацию производства.
Примерно столько же собирается вложить в этом году в раскрутку своих брэндов Kaffa и Kaffa Elgresso еще один небольшой игрок - компания Каффа Индаст-рис с бразильскими корнями. Причем Каффа Индастрис стартовала в России тоже в 2001 году. Правда, в отличие от Elite бразильцы активно инвестируют собственные средства в местное производство полного цикла.
Их фасовочная фабрика в Люберцах уже работает. Скоро по соседству начнет работать вторая фабрика, предназначенная для производства кофе по технологии freeze-dry.
Компания Каффа Индастрис вложила в российское производство порядка $50 млн. Так что даже среди новичков у Elite серьезные конкуренты.
Вопросы:
1. По какой причине в 2001 году продажи марок Elite снизились?
2. Что является первоочередной задачей компании Elite?
3. В чем заключается уникальность кофейного рынка в России?
4. В чем отличительная особенность компании Elite от своего конкурента Кафа Индастрис?
Кейс 27. Как Балтика реанимировала свою главную марку
После десяти лет неуклонного роста сбыта 2003 год стал для Балтики 3 неудачным: продажи марки за май - сентябрь, измеряемые в литрах, оказались на 8% меньше по сравнению с тем же периодом 2002-го. В целом же компания закончила год с мизерным ростом производства, несмотря на открытие двух новых заводов. Поэтому руководство Балтики решило увеличить расходы на маркетинг до 8% от запланированной выручки за 2004 год (в 2003-м на те же цели было потрачено 4% от оборота).
Львиная доля этих денег досталась ключевой марке - Балтике 3. В итоге продажи трешки в мае - сентябре этого года на 25% превысили результат прошлогоднего сезона. Рост спроса на трешку - следствие кардинальных изменений в маркетинговой политике компании.
В то время как другие пивовары пытались найти целевых потребителей для отдельных марок, Балтика позиционировала свое пиво как напиток для всех и рекламировала общий брэнд, хотя производила под ним разные сорта различной стоимости (например, компания 2001 года проходила под лозунгом Пиво, сваренное для вас).
Ведущая марка стала первым объектом эксперимента по продвижению номерных сортов Балтики как самостоятельных брэндов. В мае этого года Балтика 3 предстала перед покупателями в новом облике: в бутылке с удлиненным горлышком, с золотой фольгой на пробке вместо синей и с более яркой этикеткой. В связи с рестайлингом первая рекламная компания трешки прошла под лозунгом Классика в новом формате. Летом более чем в 1000 магазинах Москвы, Санкт-Петербурга и еще в 30 крупнейших городах России Балтика организовала дегустации трешки, сопровождавшиеся раздачей сувениров из разряда мелочь, а приятно.
Но действительно грандиозной по масштабам и результатам получилась промо-компания Нам по пути. Любой покупатель Балтики 3 мог что-нибудь выиграть, обнаружив одну или несколько про-
бок или баночных ключей с определенными символами. Благодаря этой лотерее продажи трешки в октябре - месяце традиционного спада на пивном рынке - на 77% превысили продажи октября 2003 года.
Известно, что как бы ни были велики затраты на маркетинг, они не принесут ожидаемого эффекта, если сбыт не налажен должным образом: максимально возможный охват торговых точек, постоянное наличие товара в продаже, выгодные для дистрибуторов и магазинов условия поставок. Показатель представленности Балтики 3 в российской рознице - около 95% всех точек, торгующих пивом, - за прошедший год практически не изменился. Но, как отмечает директор по продажам Балтики, отношения компании с розницей стали более качественными.
Работа компании в период до 2004 года - это хаотичность поставок и нестабильность завоза высоколиквидных позиций. Сейчас, после смены дистрибутора, поставки - по графику, стабильность ассортимента и товарные кредиты под маркетинговые акции.
Несмотря на все изменения и доработки, имидж Балтики 3 владельцы марки менять не стали - в представлении самих пивоваров это по-прежнему народное пиво.
Вопросы:
1. Как поднимали продажи Балтики 3?
2. С помощью каких средств создавался имидж марки Балтика 3?
3. За счет чего продажи Балтика 3 в мае - сентябре 2004 года резко возросли?
4. Назовите 4 основных параметра, которые повлияли на продажу товара?
Кейс 28. Еще пиццы!
Московский рынок общепита - будто резиновый. Он уже вместил около десятка иностранных сетей, а в конце мая прирастет двумя новыми - Pizza Cono и Pizza di Romo. В России эти бренды будет продвигать EAT Corporation с помощью Leeds Property Group, взявшей на себя поиск франчайзи.
Примечательно, что EAT возглавляет Юрий Тетров, некогда участвовавший в создании сети Sbarro в России.
До 2008 года они планируют открыть 51 заведение под вывеской Pizza di Romo и 328 точек Pizza Cono. Сейчас они видят реальную возможность потеснить Sbarro, лояльность к которой, по их сведениям, снижается.
Понравиться потребителям EAT рассчитывает не только качеством продукта, но и форматом торговли -Pizza Cono, например, будет продаваться в том числе с тележек, как мороженое. Старожилы рынка Ростик'с Групп и Sbarro считают цели конкурента чересчур амбициозными и пророчат ему массу трудностей: от нехватки помещений до дефицита партнеров (в EAT надеются до 50% точек открыть с помощью франчайзи).
