Рациональные подходы к менеджменту

стандарта. Она заключалась в том, что некоторые упаковки масла портились раньше, чем заканчивался срок их реализации.
Выяснив, в чем состоит проблема, следует максимально точно ее описать. После бесед с сотрудниками вице-президент выделил четыре основных факта:
1. Проблема касалась только той части продукции, которую отправляли заказчику на Средний Запад.
2. Проблема затронула только одного заказчика.
3. Некачественное масло составляло 20% от всей доли поставок, полученной этим заказчиком.
4. Проблема возникла примерно неделю назад.
Следующим шагом после детального описания проблемы стало определение условий, при которых она возникает и условий, при которых не появляется. Дальнейшее расследование показало, что, во-первых, на Среднем Западе это был их крупнейший заказчик и для него поставки комплектовались отдельно. Коробки с маслом собирали на специальных поддонах в большие кубы, прежде чем их заморозить для отгрузки. Однако этот факт вряд ли мог служить причиной возникновения проблемы, поскольку продукцию этому заказчику отгружали таким образом уже несколько лет, а ухудшение качества масла зарегистрировали примерно неделю назад.

Во-вторых, оказалось, что инспектор по контролю качества продукции на заводе заказчика был новым сотрудником, приступившим к выполнению своих обязанностей примерно неделю назад. Но даже если бы предыдущий инспектор по качеству не выполнял свою работу, этот факт мог бы объяснить только то, почему именно заказчик, а не персонал фабрики обнаружил проблему, но не объяснял, почему завод, выпускавший до этого качественное масло, начал вдруг производить некачественный продукт. В-третьих, оказалось, что новую морозильную камеру, которая должна была замораживать блоки масла перед отгрузкой, поставили на линию по производству и отгрузке масла тоже неделю назад. Если новая машина не работала так же, как и старая, некоторые из упаковок масла могли быть заморожены не полностью и, таким образом, портились в дороге.

Однако почему тогда пострадал только один заказчик?
Потенциальная причина могла заключаться в том, что продукцию для этого заказчика приходилось собирать в большие кубы и при этом их замораживали в новой морозильной камере. Вице-президент попросил менеджера завода сделать замеры температуры в одном из кубов, предназначенных к отгрузке. Несколько замеров нужно было сделать в центре куба, а несколько других по его краям.

Затем надо было заморозить этот куб в новой морозильной камере. Результаты тестовых замеров температуры показали, что пачки, находившиеся ближе к поверхности куба, замораживались очень быстро, а расположенные в центре совсем не застыли. Вместе с тем замерзшие пачки у краев куба не давали холоду морозильной камеры проникнуть внутрь.

Решение проблемы оказалось простым. Надо было, складывая пачки масла в куб, оставлять между вертикальными столбиками зазор как минимум в один дюйм, чтобы обеспечить доступ холодного воздуха к тем из них, что находятся в центре. Этот способ укладки немного отличался от предыдущего, когда все пачки укладывались в один блок без зазоров. Но прове-
Рациональные подходы к менеджменту
денные тестовые замеры показали, что при таком варианте укладки все пачки замораживаются равномерно.
Активный менеджер
Второй пример рационального подхода при решении проблем управления предложен Планкеттом и Хейлом (Plankett Hale, 1982). Их система решения подобных задач включает следующие семь основных стадий:
1. Установление проблемы. Первый шаг при ее решении установить саму проблему, а также предполагаемое и искомое решение. Идентификация и формулирование проблемы незначительная часть всего процесса, как мы убедились в предыдущем случае.
2. Описание проблемы. Вторая стадия это тщательное описание проблемы. Ключевые факты, которые нужно определить, таковы:
какой объект, элемент или человек замечен в проблемной ситуации;
что конкретно оказывается выходящим за рамки нормы;
где проблема была обнаружена;
когда она возникла;
сколько объектов, элементов или людей из общего их числа затронуто проблемной ситуацией.

3. Идентификация различий между теми объектами, элементами или людьми, которых коснулась данная проблема, и теми, кто не вовлечен в нее. Причину проблемы можно определить, сравнив и проанализировав это различие.
4. Выявление изменений, связанных с появлением проблемы. Какая-либо единица, работающая в определенном режиме, продолжит функционировать так же, пока не случатся изменения. Одна из таких перемен и является причиной возникшей проблемы.
5. Определение возможных причин. Как только установлены изменения, связанные с проблемой, ее решение сводится к определению того, как конкретное изменение, будь оно само по себе или в комбинации с другими факторами, могло вызвать эту проблему.
6. Рассмотрение наиболее вероятных причин. В этом определяется либо наиболее вероятная причина, адекватно поясняющая существование исследуемой проблемы, либо та, которая может объяснить, почему проблема возникает при одних ситуациях и не возникает при других.
1. Подтверждение наиболее вероятной причины. На этом этапе целью является поиск независимых способов, позволяющих точно установить, что среди возможных причин обнаружена именно та, какая и породила проблему.
Рациональные подходы при решении задач управления, которые отстаивают Кепнер и Трего (Kepner Tregoe, 1965), Планкет и Хейл (Plankett Hale, 1982), имеют ряд очевидных достоинств. Во-первых, приемы описаны очень подробно, поэтому их легко использовать вместе с другими. Во-вторых, эти приемы общие, универсальные, применяемые всеми, кому потребуется найти решение проблем. К ним можно обратиться, не уточняя особенности конкретной проблемы или

Содержание раздела