Стратегии обмена информацией

4 Стратегии обмена информацией Какая у вас стратегия обмена информацией, с вашими покупателями, вашими поставщиками, с другими сотрудниками организации, которым полезно знать о вашей деятельности? Главное здесь-быть инициативным и обладать стратегией обмена информацией, построенной на основе намеченного результата, а не просто позволять стратегии возникать самопроизвольно по потребностям вашей команды.
При телефонном разговоре или переписке по электронной почте настоящие отзывчивые отношения-редкость.
В стратегию обмена информацией должны, как минимум, входить методы выявления и сбора обратной связи, слова и образы, которые представляют вашу команду в выгодном свете, полезная информация для других. Еще в этой стратегии должно быть место для постоянного развития взаимоотношений в вашей сети связей. Представьте себе это в виде паука, который постоянно работает, обновляя поврежденные части паутины.

Это лучше всего делать при личной встрече, так как при телефонном разговоре или переписке по электронной почте настоящие отзывчивые отношения-редкость.
В организациях нам нужно лично встречаться с людьми, чтобы строить с ними качественные отношения. Если у вас проблема обмена информацией между двумя видами работы, лучший способ решить ее-устроить встречу тех, кто выполняет каждый вид работы, чтобы они смогли понять и сопереживать условиям работы друг друга. Эти понятия подробнее раскрываются в третьей главе-“Общение”.
5 Личные желаемые результаты Динамика атмосферы работы-это динамика понимания, слушания, признания и поддержки.
Здесь вопрос в том, чтобы просто сознавать, что у людей в вашей команде есть личные желаемые результаты, и знать, какие они. Эти желаемые результаты могут быть связаны или не связаны с работой, но они важны для данного человека-для него это ценность. Если вы сможете помочь людям достичь этих ценностей, вы окажете им хорошую услугу и укрепите отношения между ними, работой и собой-всеми теми областями, которые дают высокую прибыль в портфеле вложения времени.

Один из моих консультантов-превосходный актер и певец. Сомневаюсь, чтобы у нас были настолько же отзывчивые и продуктивные отношения, если бы я оставил эту личную ценность незамеченной. Динамика атмосферы работы-это динамика понимания, слушания, признания и поддержки.
Здесь есть одно предостережение, касающееся того случая, когда намеченный результат связан с нежелательными эмоциями. Например, один из сотрудников с неохотой ездит в командировки, потому что его жена ревнует. Возможно, вы считаете, что лучший выход-психологическая консультация, и вы, возможно, правы, но сознавайте, что иногда люди предпочитают страдать от боли своих проблем и не раскрывать их другим.

Если эта проблема не влияет на результативность на работе, может быть лучше наблюдать ситуацию со стороны.
6 Личное развитие Время, вложенное в определение потребностей обучения и планирование развития, гарантирует, что члены вашей команды будут продолжать учиться новому и их умения будут всегда на уровне, необходимом для выполнения новых задач. Здесь будет полезна обратная связь о том, насколько хорошо выполнены задания, и обратная связь с собраний отдела, где определяются новые технологические процессы. Стремитесь к тому, чтобы у вас была расписание запланированных мероприятий по развитию, в том числе формальных курсов, для всех членов вашей команды.

Пусть они знают о планах друг друга. Создавайте обстановку “обучающегося сообщества” теми словами, которые вы используете, и тем значением, которое вы придаете оценке обратной связи, извлечению уроков из опыта, новым открытиям и посещению организованных мероприятий по обучению.
Время, вложенное в других 1 Заказчики (Покупатели) То, что нужно вкладывать свое время в эту область, очевидно и разумно. На самом деле опасность здесь в том, что можно проводить слишком много времени с заказчиками, в ущерб другим частям портфеля. Нужен баланс. Это может быть огромной областью, и я не буду здесь описывать все требования стратегии маркетинга, а только подчеркну, насколько важно часто встречаться с вашими заказчиками и выслушивать их-собирать обратную связь для маркетинга и удовлетворения потребителей.

Это нужно делать независимо от того, где находятся ваши потребители-внутри организации или за ее пределами.
2 Место взаимодействия с потребителем Быть в месте взаимодействия с потребителем-это совсем не то же самое, что встречаться с потребителями. Это значит быть там, где ваша команда взаимодействует с вашим потребителями. Японцы называют это “ходить по работе”, еще это чаще называют “управлять, делая обход”.

Если вы вспомните упражнение по позициям восприятия (глава 3, упражнение 4), это значит принимать позицию наблюдателя (мета-позицию) по отношению к потребителю и сотруднику. Это значит замечать взаимодействия и получать обратную связь о качестве взаимодействий и их последствиях. Вы получите важную информацию, которая скажет вам о том, насколько успешно вы достигаете своих желаемых результатов, и соответствуют ли ситуации ваши желаемые результаты.

К тому же вы глубже и подробнее поймете, как влияют друг на друга ваша система и система потребителей, и многие другие детали, из которых состоит обратная связь.
3 Другие менеджеры и ваши сверстники У эффективных менеджеров уши на макушке, чуткий нос, внимание направлено вовне и глаза высматривают все и вся, что происходит вокруг. Информация об изменениях в одной из частей организации как-то повлияет на вашу команду-мы знаем это из теории систем. Не ждите, пока вас застанут врасплох, и не позволяйте слухам проникать в вашу команду.

Обязательно будьте в курсе дела и предвосхищайте любые изменения, которые могут повлиять на вашу команду.
4 Профессиональные ресурсы и источники информации Деловой мир насыщен новыми концепциями, идеями и методологиями о том, как лучше реорганизовать различные виды работы, чтобы лучше справляться со сложностями организационной жизни. В области личностного развития есть тысячи идей о разделении полномочий, обучающихся группах, ключевых областях развития, самостоятельном обучении, компьютерном обучении, обучении с помощью мульти-медиа, о моделировании ситуаций, о концепции обучающейся организации, и множество других идей. В технологии бизнеса есть движение повышения качества, “ре-инжиниринг”, методики, “Кайзен” (“постоянное совершенствование”), “JIT” (“точно вовремя”), “виртуальная организация” и многие другие изюминки со всего мира.
На что обращать внимание в таком количестве информации? Что вам нужно знать-так это что все новые идеи основаны на концепции совершенствования, а совершенствование происходит с помощью обучения на своем собственном опыте и на опыте других. Обязательно вступите в профессиональные ассоциации, которые предоставляют информацию о старых и новых идеях.

Читайте профессиональные журналы, например “Гарвард бизнес ревю”, который наверное, сегодня лучший из имеющихся, хотя есть еще много других специализированных журналов. Имея столько материалов, вам нужно быть избирательным и выбирать те материалы, которые дадут вам всесторонний, сбалансированный обзор современных взглядов на бизнес, личностное развитие, и вашу конкретную профессию.
Во что вкладывать время-это одно из решений, которое вам нужно принять правильно. Именно поэтому я посвятил этой теме целую главу. Читайте другие материалы на тему времени, и постоянно оценивайте качество своего портфеля капиталовложений.

А сейчас я подробнее расскажу о метафорах НЛП “во-времени” и “через-время”.
Режимы времени Альберт Эйнштейн был первым, кто соединил время и пространство. Он представил миру свою “теорию относительности”; то, что мы видим, относительно, не совпадает с тем, что видят другие, и зависит от нашего местонахождения и скорости. Эйнштейн вполне осознавал, что у каждого человека в жизни свой взгляд на мир.

В НЛП мы используем пространство метафорически, и когда мы представляем себе время, кажется естественным придать ему пространственный аспект. Иначе мы бы увязли в метафоре “задающий ритм механизм, прикрепленный к запястью”, не особенно полезном инструменте для планирования.
Дневники, блокноты для планирования и органайзеры-все это методы для связи со временем с помощью пространства-важно то, где в дневнике вы сделаете запись. В НЛП мы используем метафоры “во-времени” и “через-время”, и в конце этой главы вам предложат проработать планирование будущего события с помощью пространственной линии времени. Вы познакомились с понятием “линия времени” во второй главе; полезно различать два этих режима и знать, что у вас есть выбор.
Бывают случаи, когда желательно жить “во-времени”, например на вечеринке, или на деловом собрании с коллегами. А иногда может быть лучше жить “через-время”, в роли наблюдателя происходящего вокруг. Одна моя знакомая отлично умеет быть “через-время”, проводя трудные переговоры (это ее работа).

При переговорах она может часами слушать в режиме “через-время”, одновременно обрабатывая в уме динамику переговоров с помощью визуализаций и внутреннего диалога. Она изменяет свой режим на “во-времени”, только когда она решает что-то высказать. Она прекрасный специалист по переговорам.

Содержание раздела