Групповые ценности

Групповые ценности В любой организации на групповом уровне можно встретиться с разнообразными системами ценностей, действующими одновременно. Группы, работающие вместе в одном и том же здании, могут иметь совершенно разные ценности. Ценности производственной группы могут быть связаны с командной работой и эффективностью, а группа исследований и разработок может отстаивать ценность инноваций.

Если бы вы хотели повлиять на меня, вам нужно было бы присоединиться к моим групповым ценностям, связанным с ответственностью, самостоятельностью и эффективностью.
Вы помните мой рассказ (из первой главы) о том, как я вернулся с курса, где я обучился структуре эффективных совещаний? Преподаватель не позаботился о том, чтобы предупредить меня о ценностях, и вернувшись с курса, я разошелся в ценностях с группой менеджеров, вставив в их дружеский разговор конструктивное замечание.
Ролевые ценности Люди придают определенную важность своим ролям. Именно поэтому человек выбирает себе определенную роль, и ценности в разных ролях могут кардинально отличаться. Возможно, вы помните, по первой главе, как изменение названия роли изменяло восприятие и смысл этой роли-например, замена “менеджера по информации для клиентов” на “специалиста по обучению клиентов”.

В последние три года ко мне обращалась масса специалистов по продажам и маркетингу из одной и той же компании, отчаянно пытаясь получить клиентуру, которую я могу к ним направлять. Их подход всегда один и тот же, они говорят, что они самая большая и лучшая компания, и что они собираются получить мою клиентуру. Их ролевые ценности связаны с “ключевыми областями результатов”, “прибылью” и “ростом”. Мои ролевые ценности связаны с организацией и эффективностью вложения средств в обучение.

И больше всего меня забавляет то, что хотя я сказал им об этом, они настойчиво продолжают расходиться со мной в ценностях и увеличивать пропасть между нами.
Личные ценности Их диапазон почти бесконечен, охватывая ценности, связанные с семьей, деньгами, интеллектом, взаимоотношениями, стилем работы, развлечениями, отдыхом, кругом общения, хобби, интересами, и спортом. Эти ценности часто раскрываются в неформальном разговоре, когда ждешь начала собрания или во время обеда. Поддерживайте некоторое время такой разговор, по крайней мере пока не присоединитесь к человеку.

Еще эти ценности проявляются в элементах домашней и рабочей обстановки человека-приз за игру в гольф, клубный галстук, наклейка на автомашине, семейная фотография, брелок для ключей, и т. д. и т. п. Эти принадлежности-дополнительные части нашей личности, и очень важны для нас.
Ценности иерархичны и различаются по силе.
Ценности иерархичны и различаются по силе. В первой главе говорилось о том, как ценности -“средства” связаны с ценностями -“целями” более высокого уровня. То же относится к групповым ценностям и личным ценностям.

Почти всегда, когда нужно сделать выбор, групповые ценности оказываются важнее личных ценностей, хотя большинство людей вступают в группы с ценностями, похожими на их собственные.
Ведение С помощью присоединения вы можете строить раппорт, заслуживать доверие и оставлять впечатление приятного человека. Когда вы овладеете мастерством присоединения, вы сможете начать воздействовать на людей, ведя их в желаемом для вас направлении. Некоторые люди-естественные лидеры, которые твердо придерживаются выбранного направления, а остальные согласны следовать за ними, потому что доверяют и хорошо относятся к ним.

Конечно, ваши предложения должны быть разумными-не ждите, что люди будут за вами следовать, если вы предлагаете неподходящие планы.
Ключ к присоединению и ведению-плавный переход от одного к другому. Вы можете просто проверить, достаточно ли вы присоединились, изменив свое положение тела и заметив, последовал ли другой человек (или другие люди) за вами. Если да, продолжайте вести.

Если нет, вам нужно больше раппорта. Я приведу вам несколько практических сценариев, чтобы объяснить, как вы можете использовать присоединение и ведение, но сначала предложу вам еще одну технику в ваш инструментарий.

Якорение Есть один рассказ о солдате, который через много лет после службы во Вьетнаме бросался на землю, когда слышал хлопок из выхлопной трубы автомашины. Эта физиологическая реакция была “заякорена” к звуку выстрелов, когда он много раз избегал настоящей опасности во Вьетнаме. Многие наши воспоминания заякорены к внешним стимулам. Звук звонка может вернуть вас обратно в школьные дни.

Запах масла из печени трески напоминает мне о моих дошкольных днях, когда была обязательной одна пилюля в день.
Внешний стимул включает эмоциональное состояние, извлеченное из памяти. Некоторые из наших якорей извлекают приятные эмоции, а другие извлекают неприятные. Зная о якорях, и о том, как действует процесс якорения, мы можем использовать их с пользой. Все мы каждый день бессознательно якорим состояния друг у друга.

Я знаю одного менеджера, который очень умен, опытен, и профессионален в своей роли, и все же его начальник, директор, ухитрился заякорить у него состояние подчинения (это мое название), включаемое звуком голоса директора. Я наблюдал это изменение состояния при его разговорах с директором по телефону и лично. Происходило полное изменение физиологии от “выпрямлен, голова немного наклонена вперед” до “наклонился вперед, сутулится, голова немного откинута назад”.
Это пример аудиального якоря. Визуальным якорем может быть выражение лица, фотография или картинка. Кинестетическим якорем может быть похлопывание по спине или пожатие руки. Бывают случаи, когда желательно использовать якоря “хорошего самочувствия”, и случаи, когда желательно извлечь состояния “творчества”, “критического анализа” или “сильной сосредоточенности”.

Как насчет того, чтобы заякорить ваше состояние шестой стратегии, чтобы сделать его доступным, как только оно вам нужно? Вы можете заякорить свои ресурсные состояния, и я объясню, как делать это, в десятой главе-“Воздействие на массы”, когда мы займемся корпоративной презентацией большой группе людей.
Вы можете ставить якоря в любой модальности-визуальной, аудиальной, кинестетической, обонятельной или вкусовой. Две последних модальности не так уж полезны в бизнесе. Способ установления якоря простой:
1. Откалибруйте состояние, которое вы хотите заякорить.
2. Заякорите состояние уникальным стимулом (В, А, К, или любым их сочетанием).
3. Измените состояние того, что вы калибруете.
4. Включите ваш якорь (используйте тот же уникальный стимул, что и в пункте 2) и снова откалибруйте, произошло ли желаемое изменение.
Главное для успешного якорения -

1. Уникальность стимула. Хорошо работает сочетание тона голоса, жеста и визуального якоря. Если вы застанете кого-то в интенсивном состоянии согласия, вы можете заякорить это, встав прямо, подняв тон голоса, указав рукой вверх и сказав: “Приятно, когда можно договориться”. На каком-то последующем этапе, когда вам нужно соглашение, запустите точно тот же стимул, чтобы извлечь состояние соглашения, в то время как вы делаете предложение.

Сильно действует кинестетическое якорение, но в некоторых ситуациях бизнеса прикосновение к человеку может нарушить раппорт.
2. Привязка во времени. Интенсивность состояния меняется, она обычно поднимается до пика, а затем спадает. Иногда подъем и спад происходят настолько быстро, что можно их пропустить. Здесь пригодится ваша острота восприятий.

Якорь желательно ставить как раз перед пиком состояния (см. рисунок 9.3). Состояния со слабой интенсивностью не стоит якорить, так как они не дадут желаемого эффекта. Якорите состояния, которые стоят того, чтобы их извлекать.

Вот несколько примеров состояний, которые может быть желательно якорить у других-согласие, радость, сосредоточение, творчество, расслабление, внимательность, обучение.

Рисунок 9.3
Применение якоря-привязка во времени

Интенсивность состояния
сильная слабая
Ставьте якорь как раз перед пиком состояния
время

3. Легко повторяемый Может быть, вы захотите много раз ставить якорь, так что делайте якоря такими, чтобы их было легко помнить и повторять. Помните, что якорь должен быть уникальным, и когда вы используете его, вам нужно точно повторить то, что вы делали, когда вы его поставили. Стоять на голове и петь может быть уникальным, но насколько легко это повторить?

Следующие примеры включают в себя некоторые из техник, описанных в этом разделе, с одной или двумя дополнительными техниками.
Первый пример ситуации: переговоры Джордж-менеджер, ведущий переговоры с поставщиком (Лаурой) на последнем этапе договора-подряда по размещению 10-миллионного контракта на поставку компьютеров. Желаемый результат Джорджа-вынудить Лауру снизить цену до 7,5 миллионов, потому что она представляет привилегированного поставщика, чья предложенная цена в 10 миллионов слишком высока. Желаемый результат Лауры-получить это контракт как минимум за 8,5 миллионов, на 15 процентов ниже заявленной цены.

Лаура присоединяется и ведет Джорджа.

Содержание раздела