Создание руководящего направления

Приверженность

Описание текущего состояния и желаемого состояния / Разработка своего направления / Воплощение в жизнь
Все люди стремятся к одной цели: успеху и счастью. Единственный способ достичь настоящего успеха-это полностью выразить себя в службе обществу. Во-первых, нужно иметь четкий, ясный, практический идеал-цель, задачу. Во-вторых, нужно иметь средства, необходимые для достижения целей-мудрость, деньги, материалы и методы.

В-третьих, нужно приспосабливать свои средства к цели.

Аристотель,
384-322 до н. э.
Греческий философ
Приверженность В
теории менеджмента среди всех метафор, наверное, больше всего метафор руководящего направления деятельности. Идея создания руководящего направления в том, чтобы использовать весь потенциал персонала и добиться трудно достижимой 110- процентной эффективности. Самое главное в том, чтобы полностью раскрыть способности персонала-это создать обстановку, в которой люди полностью привержены достижению целей бизнеса в результате внутренней мотивации, а не какого-то внешнего подхода кнута и пряника.
Музыка, которую слышит оркестр, отличается от музыки, которую слышит публика.
Одна из моих любимых метафор-это оркестр, состоящий из талантливых музыкантов, у каждого из которых есть свой особый дар создавать музыку с помощью какого-то инструмента. Если им дать партитуру, они могут понять сложное нотное письмо, перевести его в физические действия с помощью своих инструментов, и издать звуки, которые вызовут эмоции у слушателя. А что делает дирижер?

Он своими движениями направляет и руководит оркестром. Представьте, что вы играете на трубе в оркестре из 50 человек. Как вы думаете, вы сможете услышать флейты за ударными инструментами?

Музыка, которую слышит оркестр, отличается от музыки, которую слышит публика. Слушатель, сидящий впереди слева, слышит другую музыку, чем тот, кто сидит сзади справа.
Теперь представьте, что вы следите за воодушевленным дирижером-за его телодвижениями в такт музыке, которые согласовывают и синхронизируют разные части оркестра; за его жестами, которые ценят ваше участие и ведут вас к высоким взлетам и мягким полутонам; за тем, как он наполняет музыку эмоциями с помощью ярких и выразительных визуальных * физиологических сигналов. Это руководящее направление. Часто энтузиасты симфонической музыки могут сказать вам имя дирижера, слушая музыку и узнавая его особый стиль.

Каждый дирижер руководит оркестром по-своему, но без руководства теряется эмоциональное наполнение, в котором и есть вся суть музыки.
Нужно самому на 110 процентов посвятить себя руководящему направлению-с энтузиазмом воодушевленного дирижера.
Как менеджер вы можете разрешить своим специалистам выполнять ваши письменные инструкции, и у них всегда найдется достаточно работы, чтобы заполнить свое время и давать результаты. Главный вопрос для всех менеджеров в том, “как создать обстановку, которая поощряет внутреннюю мотивацию, так что люди на 110 процентов посвящают себя работе?” Прежде всего вам нужно знать, какое из направлений правильное. Затем нужно самому на 110 процентов посвятить себя руководящему направлению-с энтузиазмом воодушевленного дирижера.
В этой главе вам предлагается трехэтапная модель создания руководящего направления деятельности для вашей команды, настройки самого себя в этом направлении, и создания соответствующих нейрологических условий, которые помогут вам “воплотить это в жизнь”. Можно сказать, что в этой модели (рисунок 3.1) описывается, как обеспечивать обратную связь от вашей миссии * (предназначения)
более высокого уровня. Эта обратная связь помогает согласовывать собственную энергию и направлять энергию своей команды. В этой модели руководящего направления особое внимание обращается на обеспечение для вас обратной связи, чтобы вы могли быть увлеченным и приверженным образцом для подражания для своей команды.

О том, как превращать это руководящее направление в действия команды, будет рассказано во втором разделе по лидерству.
Опишите желаемое состояние ->

Опишите текущее состояние ->
Разработайте свое направление ->
Интегрируйте это направление в свою нейрологию
Рисунок 3.1
Создание руководящего направления

1 Опишите желаемое состояние и текущее состояние
Обратите внимание на
Миссию организации и направление развития бизнеса
Техники и концепции НЛП
Глобальный обзор
Позиции восприятия

2 Разработайте свое направление
Обратите внимание на
Собственную миссию, идентичность, ценности и убеждения
Техники и концепции НЛП
Конгруэнтность
Хорошо сформированные результаты

3 Интегрируйте это направление в свою нейрологию
Обратите внимание на
Свое мышление и поведение
Способности, необходимые для успеха

Техники и концепции НЛП
Актуализация будущего
Присоединение к будущему

Теперь я проведу вас по модели руководящего направления, предлагая вам упражнения, которые повышают потенциал успеха.
Описание текущего состояния и желаемого состояния Всегда лучше знать, куда вы идете, а иначе можно попасть куда угодно.
При создании направления подразумевается, что вы хотите быть в каком-то другом месте, а не там, где вы сейчас. Есть какое-то глубокое свойственное людям желание, которое заставляет нас так мыслить. Как бы мы ни наслаждались своей окружающей обстановкой, через некоторое время в будущем мы захотим каких-то изменений. Все методы совершенствования организации основаны на этом глубоком желании-идти от текущей ситуации (или состояния) к какой-то другой желаемой ситуации (или состоянию), которая безопаснее и выгоднее. В этом заключена идея ухода оттуда, где вы находитесь, и движения к каком-то другому состоянию, известному или неизвестному.

Всегда лучше знать, куда вы идете, а иначе можно попасть куда угодно.
текущее состояние
неопределенные будущие состояния
известное желаемое состояние
В моем опыте проведения тренингов, поддерживающих программы организационного развития, я наблюдал, как начиная от анализа потребностей до завершения разработки обучения, “ориентиры целей” много раз меняются. Это говорит о том, что руководство желает изменений, но не определилось насчет желаемой ситуации. В результате такого шаблона действий будущее возникает как серия рефлекторных реакций на текущие события, а не как стратегическая, запланированная последовательность управляемых изменений.

Если вы не знаете, каким будет будущее, как вы можете вкладывать время и средства в умения, которые станут тогда необходимы?
Глобальный обзор Чтобы начать описывать свое желаемое состояние, нужно рассмотреть место вашей части организации во всей организации. Если вы президент фирмы, рассмотрите свою организацию как часть рынка, на котором она действует. На этом этапе вам нужно мыслить системно о частях и о целом. В какую большую логическую единицу системы ваш объем ответственности входит как часть?

Вы помните закон необходимого разнообразия из первой главы? Вы собираетесь сделать свою часть организации самой гибкой, создав такое направление, которое позволит вам постоянно перестраиваться в зависимости от миссии и задач бизнеса большей системы.
Чтобы достичь в этом успеха, вам нужно самому обладать гибкостью, чтобы учитывать всю обратную связь, которую вы будете получать при создании руководящего направления для себя и своей команды. Прежде всего, вам нужно знать миссию и задачи более высокого уровня, и вложить какую-то конкретную реальность в общие слова корпоративной миссии. В утверждениях типа “мы стремимся быть первыми” мало смысла, если нет подкрепляющих их конкретных фактов.

У одних организаций лучше, у других хуже получается разрабатывать формулировку миссии, передавать ее вниз по иерархии и превращать ее в рабочие задания. Если у вас недостаточно информации глобального характера, чтобы определить руководящее направление для вашей части организации, я настоятельно советую сделать это своим первым желаемым результатом.
Чего организация от вас на самом деле ожидает?
Многие организации знают направление, в котором они идут, но их системы передачи информации блокируют распространение этой важной информации. Вам может потребоваться настойчивость, чтобы выяснить ее. Чего организация от вас на самом деле ожидает?
Позиции восприятия Со своей позиции вы не можете оценить, как публика слышит вашу музыку, пока не перестанете играть и не услышите громкость аплодисментов, или тишину (свою обратную связь).
В глобальной системе вы являетесь частью оркестра, и эта позиция ограничивает то, что вы слышите. Со своей позиции вы не можете оценить, как публика слышит вашу музыку, пока не перестанете играть и не услышите громкость аплодисментов, или тишину (свою обратную связь). Так часто и происходит в организациях-можно настолько увлечься производством или услугами, что будет трудно узнать, направлены ли усилия в правильное русло, пока не остановишься и не начнешь заниматься созданием полезной обратной связи от клиентов, внутренних и внешних.

К сожалению, в связи с тем, что обратная связь субъективна (если вы не вложите время в разработку сбалансированной системы обратной связи), может оказаться, что большая часть обратной связи приходит от небольшого количества клиентов, и следовательно, не отображает всю вашу базу клиентов.

Содержание раздела